人力资源管理师二级(第三版)第一章知识点汇总

第一章人力资源规划1企业组织结构的设计与变革1.1设计1基本理论1组织结构:组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计:以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（企业管理基本前提，操作性较强，在企业组织理论的指导下，企业总体设计的重要组成部分）2组织理论:广义的、大组织理论，包括组织运行的全部问题，及组织设计理论组织设计理论:狭义的、小组织理论，研究企业组织结构设计3组织理论的发展＝组织设计理论的发展，三个阶段:阶段依据强调古典组织理论行政组织理论刚性近代组织理论行为科学人的因素现代组织理论权变管理理论内外部条件4组织设计理论分类:静态（体制+机构+规章）；动态（3+人+组织结构设计+运行的各种问题，但以静态内容为主导为核心）5组织设计基本原则（我国）:A最基本原则:任务与目标；B专业分工和协作（措施:系统管理、委员会、协调环境）；C有效管理幅度（管理幅度大小与管理层次多少成反比，幅度决定层次）；D集权与分权相结合（相辅相成矛盾统一）；E稳定性和适应性相结合2新型模式1超事业部制2矩阵制3多维立体组织4模拟分权组织5流程型组织6网络型组织3企业组织结构设计的内容和概念1组织结构的设计包括（内容）:组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计组织结构的设计包括（组织结构存在的形态）:决策层、管理层、执行层、操作层组织结构的设计包括（内部互联关系）:管理和业务部门的横向和纵向结构设计2管理层级:职权层级的数目（因素:任务量、规模大小、技术运用状况），纵向复杂程度，解决组织管理权限问题3管理幅度＝管理跨度:主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数，直接控制和业务活动量的多少。4管理层级与管理幅度成反比，存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用5上下级关系类型:直接的单一关系；直接的组合关系；交叉关系1组织的职能设计1职能:作用和功能。组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤；包括企业经营和管理职能的设计2组织职能设计步骤:A职能分析（关键职能和基本职能）B职能调整（方法:充实已有职能、增加新职能、转移或重新确定职能的重心）C职能分解（总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动）3组织职能设计方法:A基本职能设计（包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售、售后）B关键职能设计（包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发）2组织的部门设计部门:组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工归属于一个特定的管辖领域企业组织设计的主要部分，包括各部分内容影响因素纵向结构设计管理幅度影响因素:工作性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统先进程度、凝聚力、变革速度、人同分布相近性方法:经验统计法、变量测评法适用:中高层管理层次方法和步骤:1按照纵向职能分工确定管理层次（上层-最高经营管理层、战略决策层;中层-经营管理层;下层-执行管理层、操作层）2有效的管理幅度与管理层次成反比3选择具体的管理层次4对个别管理层次调整横向结构设计划分方法:1企业总体结构A自上而下法（传统企业）B自下而上法（新型企业）C业务流程法（工业工程）2不同对象和标志A人数划分法B时序划分法C产品划分法D地区划分法E职能划分法（广泛采用）F顾客划分法各管理和业务部门的组合方式常见组合方式:1以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、矩阵制）2以成果为中心的部门组合方式（事业部制、超事业部制、模拟分权制）3以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程型、网络型）注意事项选择结构模式后，进行职能或业务部门设计应解决好四方面问题:1企业组织机构的设置须保证行政令和生产经营指挥的集中统一2部门的责权利须对应一致3执行和监督机构应当分设4机构和人员应当精简1.2变革1企业战略与组织结构的关系1关系：A组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。（组织结构服从战略）B企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生变化，应对组织结构进行相应调整。战略增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略企业所处阶段处于发展阶段行业进一步发展行业增长阶段后期行业进入成熟期采用组织结构简单的结构或形式建立职能部门结构事业部制结构矩阵结构或经营单位结构C战略前导性与结构滞后性。（企业发展战略变化快于组织结构变化）企业发展战略单一经营发展阶段市场和产品多样化阶段以项目为中心的经营阶段以产品为中心划分事业部的大型跨国公司相适应的组织结构直线制、职能制、直线职能制分权事业部制矩阵结构多维立体结构2进行组织结构变革时应充分发挥企业内部三个系统（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统）的作用，调整好四个层面（决策层、管理层、执行层、操作层）之间的分工与协作关系，并遵循三项基本原则：A以系统为主，以功能为辅B以效率为主，以结构为辅C以工作为主，层次为辅1变革程序1变革程序：A组织结构诊断程序：a组织结构调查（资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）b组织结构分析（内容：内外环境、关键性职能、各职能性质类别）c组织决策分析（因素：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质）d组织关系分析（相互发生关系的单位和个人、所需配合和服务、可提供的协作和服务）B实施变革征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的暴露、员工士气低落。变革方式：改良式变革（小改小革修修补补，常用方式）、爆破式变革（根本性变革，如合并，谨慎使用）、计划式变革（有计划分阶段，如整合，尽量采用）保障变革的措施：员工参加各环节、人员培训、启用新人C组织评价分析－问题－反馈－修正2组织结构整合1、企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革2结构整合依据：整分合原理3新建企业结构整合：结构分析图表4现有企业结构整合：结构内部不协调的表现：A各部门经常冲突B委员会过多C高层部门充当下属部门冲突的裁判和调解者D全靠某个有特殊地位的人或权威来协调5结构整合过程：A拟定目标阶段（“整”）B规划阶段C互动阶段（执行规划）D控制阶段（有效控制不合作情况）6变革原则“先进合理、科学适用、精简效率”过渡期必经过程“磨合－微调－适应，再磨合－再微调－再适应”注意事项组织结构变革要做到：1仔细研究，充分酝酿，不能朝令夕改；2尽可能先进行试点再逐步推广3建立健全完善规章制度及配套工作1.3工作岗位设计1决定工作岗位存在的前提1工作岗位：存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内，组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。2制约和影响工作岗位的因素：技术状态，设备工具的状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性；本部门对岗位任务和目标的定位；本岗位任职者思想意识等；企业生产业务系统的决策；职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响2基本原则1基本原则：A明确任务目标的原则；B合理分工协作的原则；C责权利相对应的原则；3改进岗位设计的基本内容基本内容：1岗位工作扩大化与丰富化A工作扩大化（横向扩大工作，纵向扩大工作）（增加任务，扩大岗位任务结构；任务的内容、形式、手段发生变更）B工作丰富化（充实工作内容，增加岗位技术和技能含量）（只针对岗位工作内容）2岗位工作的满负荷（最基本的原则和要求）3岗位的工时工作制4劳动环境的优化（建立起人－机－环境的最优化系统）（劳动环境优化因素：a物质因素：工作地的组织，照明与色彩，设备仪表和操纵器的配置b自然因素：空气、温度、湿度、噪声、绿化等）4改进工作岗位设计的意义1工作岗位的设计应当满足：A企业劳动分工与协作的需要B企业不断提高生产效率增加产出的需要C劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要2岗位分析的中心任务：要为企业人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”3工作岗位分析的最终成果：工作说明书、岗位规范、职务晋升图等一系列文件1岗位设计的基本方法1传统的方法研究技术A方法研究：运用调查研究的实证方法对现岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术B具体步骤：选择研究对象；用直接观察方法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法C具体应用技术：程序分析（工具：作业程序图、流程图、线图、人－机程序图、多作业程序图、操作人程序图）；动作研究（动作经济原理：实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。可分为人体利用；工作地布置和工作条件的改善；工具和设备的设计）2现代工效学方法（工效学：研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学）3其他可以借鉴的方法（工业工程IE的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置；具体功能：规划、设计、评价和创新）2岗位工作扩大化与丰富化设计1工作扩大化设计方法：A岗位宽度扩大法具体形式：a延长加工周期b增加岗位工作内容c包干负责；B岗位深度扩大法具体形式：a岗位工作纵向调整b充实岗位工作内容c岗位工作连贯设计d岗位工作轮换设计e岗位工作矩阵设计2岗位扩大丰富化的多维度分析：时间维度、空间维度、员工维度注意事项扩大化和丰富化设计中应关注的问题2企业人力资源规划（狭义）的基本程序1企业人力资源规划的内容1人力资源规划：广义泛指各种类型人力资源规划，狭义特指企业人员规划。从时限上看，分为中长期计划及按照年度编制的短期计划，五年以上的计划称为规划。2狭义按年度编制的计划主要有：A人员配备计划（企业内部人员的最佳配置）B人员补充计划（空缺职位弥补计划，与晋升计划相联系）C人员晋升计划（员工职务提升方案；由晋升条件、晋升比率、晋升时间指标组成；最直接的作用就是激励员工）3广义按年度编制的计划主要有：A人员培训开发计划（受训人员的数量、培训目标、培训方式方法、培训内容、培训费用预算）B员工薪酬激励计划（尤其是对具有相当发展潜力的员工）C员工职业生涯规划D其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）E狭义的3项2规划的作用1满足企业总体战略发展的要求2促进企业人力资源管理的开展3协调人力资源管理的各项计划4提高企业人力资源的利用效率5使组织和个人发展目标相一致（以人为本）3企业人力资源规划的环境1外部环境A经济环境a经济形势b劳动力市场的供求关系B人口环境C科技环境D文化法律等社会因素2内部环境A企业的行业特征B企业的发展战略C企业文化D企业自身的人力资源及人力资源管理系统4制定基本原则1确保人力资源需求的原则2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则1制定企业人力资源规划的基本程序1调查、集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5人员规划的评价与修正2企业各类人员计划的编制1编写人员配置计划2编制人员需求计划3编制人员供给计划4编写人员培训计划5编写人力资源费用计划6编写人力资源政策调整计划7对风险进行评估并提出对策3企业人力资源的需求预测3.1需求预测基本程序1概念1预测是计划的基础。人员预测包括需求预测与供给预测及二者的平衡2人员需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力的组合，是编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是公司发展规划和年度预算。3人员需求预测通常指毛需求（企业用人总的数量），而净需求指需要招聘和配置的人数4人员供给预测：企业根据既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预