多式联运案例-上传(DOC)

1.案例：日本邮船公司的多式联运服务日本邮船公司（NYK）作为世界上著名的班轮公司之一，是传统的海运服务公司，该公司自1896年起便开始经营欧洲和远东的“港至港”的服务。海运是NYK的主业，它拥有一支由322艘船舶组成的船队，每年承运七千多万吨货物。航运业的利润下降和动荡，使NYK开始重组和改变其经营战略，由单一的“港至港”服务转向更加细致周到的“多式联运”服务。NYK集团提出了一个面向21世纪的公司战略，内部称为“NYK21”。“NYK21”的目标是使公司发展成为一个超越海上运输的全方位综合物流公司，也就是成为一个可以提供更广泛的服务种类的超级承运人。NYK战略之一是计划首先通过其下属子公司在空运、货代、仓储和公路运输的运作上的协调一致，来实现其战略联盟。公司的目标是加强NYK的货运服务、物流活动、空运和陆上运输，使其占NYK年收入的30％（目前占10%）。NYK努力建立一个围绕海、陆、空服务的多式联运体系，以实现其目标。该战略的核心部分在于NYK不断在世界主要地区发展其物流中心。1991年NYK从联合承运集团（UnitedCarriersGroup）收购了三个欧洲运输和物流公司作为其在欧洲建立物流网络体系的一部分。NYK的物流中心遍布全球，并且不断有新的中心建立。这些中心经营的远远不止仓储服务，NYK将它们看作是集中向客户提供一定程度的物流服务的中心，如存货管理和定单处理。NYK物流中心的经营理念是积极向客户推销，提供客户集中存货控制的好处，以达到缓解存货紧缺和减少运输设备的目的。每个中心均有陆、海、空运输的专业人才和自己的货物集中与分送的网络。NYK认为信息技术是现代物流的重要基础，并且使每个中心互相联网以提供全球货物跟踪。一些NYK的物流中心甚至向客户提供更为广泛的物流服务。以新加坡中心为例，物流中心为日本电子产品制造商提供“物料需求计划服务”（MRP），NYK认为这是一个物流提供者尚未开发的巨大的领域。MRP服务涉及将零件清单、卖方、日期和定单次数与主要生产计划相匹配，以保证生产进程能有最低费用和即定的物料。这种即定即到的服务可以建立在以及时生产（JIT）为经营理念的零库存的基础上。很明显，当零件数和卖方增加时，MRP系统的复杂程度也随之增加。NYK认为，制造商与有经验的物流专家订立MRP合同，就可以获得优势。主要生产计划可以转换到NYK的电脑系统，MRP就能同时执行，而且购货定单可以以NYK享有或不享有货物所有权的方式发到卖方手中。这样的系统对于客户来说，具有下列好处：·避免了采购安排和繁琐的文件。·避免了与卖方进行货币结算。·将人力释放到别的生产任务上。过去，NYK有广泛的地理覆盖范围，但仅经营有限的服务。要在竞争中成为超级承运人，就必须在一些领域里加入复杂的技术，如存货管理和产品配送。NYK公司战略目标的确野心勃勃，然而，NYK的全球能力以及与许多有实力的制造商的牢固关系表明：他们在走向明日超级承运人的道路上正迈着坚定的步伐。NYK的实践表明下列策略是值得借鉴的：①改变原有单一的运输范围种类，向多式联运和服务多元化发展，同时不断根据客户的需求调整服务范围并提高服务质量。②加强公司本部的协调，避免由于信息滞后或传达不及时而造成损失。③根据本公司的发展战略，考虑采用兼并手段进入该国市场得到被兼并方的技术和网络体系。④建立遍布全球各重要地区的物流中心，加强各物流中心的联络，以保证向客户提供及时准确的服务和信息，充分利用先进的信息技术发挥物流中心综合信息的功能。2.美国的集装箱多式联运运作美国的环球经济战略，虽然依靠空运和航海，但是，为了节约成本，保证运输质量，集装箱多式联运，是美国各界采取的较多的物流运作模式。美国的集装箱运输，大部分都是通过一些大的货主，根据运输的特殊条件和需要签订合同来实现的。合同包括运输时间表、货物价值、最小的运量保证等。小货主的运输一般依据第三方物流经营者具有的物流系统管理经验，将小批量货物积少成多而得到低运价的优惠。在美国，铁路集装箱专列平均速度为70km/h～9070km/h，在专用线、编组站等环节疏导很快，基本上不压箱。它每天运距可以达到150070km以上。在港口，进口货在船舶到港之前一般都向海关预申报。因而船到港后，当天就可以装卸集装箱货车或铁路车辆（若当天有车辆），或在第二天转运到口岸地区其它集装箱站场。一、系统的运作标准在美国，运输企业的竞争能力和货主的需求决定了服务水平。周转时间是服务标准的一项指标。在1500km范围内，铁路为主的多式联运部门在各服务通道上都与门到门服务的汽车运输公司展开竞争，铁路部门的多式联运受多个环节影响，其运送速度相当于公路运输的50%～70%。公路运输可以从港口实现货主的门到门运输，因而避免了货场转运的时间延误。一辆集装箱货车装完两个TEU就可以运出，但铁路专列要装完100多个TEU才能开出，集装箱多式联运的周转时间比仅用集装箱货车实现门到门运输时间长。二、作业环节美国的多式联运服务，大致包括4个独立的作业环节：1、港口作业船停港总共3d～5d，其中通关作业一般为1d～2d。2、港口附近周转作业（即从港口转到火车上）3、铁路长途运输多式联运长途运输方式主要是铁路，平均运行速度6070km/h～8070km/h。一般工作日集装箱在列车出发前3h～4h集中到站场，列车的运输距离可以达120070km/dh\～150070km/d。4、内陆中转站的作业内陆集装箱的停留时间，主要取决于物流工作的商业考虑；集装箱过程是由集装箱所有者来控制。三、集装箱周转时间1、当港口至货主的运距为1500km时，采用集装箱货车运输进口货物，集装箱从船上卸到集装箱卡车后，其运送速度一般为80km/h，若配备两个驾驶员，则会减少停车时间。在24小时内集装箱最大运输范围可达2000km。这样集装箱运到货主手中只需2d，返空箱再用2d，总周转时间为4d。对于出口货物公路运输则只需3d。2、进口货使用多式联运系统送到货主手里共需7d左右，为与公路竞争，对于加急货物时间可以压缩一半，即利用高效的多式联运系统的总周转时间为6d～8d。在各环节配合极为协调，如货主、货车、铁路车次时间等环节均不耽误的情况下，集装箱总周转时间为6d。对于出口货物，在相同的运距下使用多式联运系统，货物运到船上的时间为5d左右。3.KCS多式联运案例分析KCS是TheKansasCitySouthernRailwayCompany的缩写,即堪萨斯城南方铁路，它属于美国一级铁路的系统，是一级铁路企业中中等规模的一个企业，总部设在密苏里州的堪萨斯城，在美国中部、东南部的10个州拥有3130英里的运营里程（见图3—5）。它凭借着自己以最短的路径沟通堪萨斯城和墨西哥湾的优势为沿岸的奥斯陆港（PortArthur）、德克萨斯（Texas）、新奥尔良（NewOrleans）等港口提供服务,并为大的船运商提供多式联运服务。2002年，KCS的运营收入为58463.3万美元，其中铁路运营收入为55956万美元，铁路运营支出为49912.4万美元，铁路运营净收入6043.6万美元，货运量为6730.2万吨。KCS直接向北美货运市场提供多式联运服务，它通过集装箱租赁公司可以租到25000个以上的48英尺和53英尺集装箱，完全可以满足货运市场需要。2002年,多式联运业务3占总收入的10.5%。图3—5企业运营网络图KCS与其他铁路运输企业保持很好的协作关系，根据关联企业同KCS合作关系的密切程度可将其整个运营体系分成3个层次：处在第一个层次的是同KCS关系最密切的企业，它们同KCS共同构成了NAFTA运营网络，分别是：盖脱威城西部铁路(GatewayWesternRailway)、德克萨斯墨西哥铁路(TM)、墨西哥铁路运输公司（TFM）和巴拿马运河铁路公司(PanamaCanalRailwayCompany)；处在第二层次的是一些地方性的小铁路公司，它们大都处于KCS的控制之下，KCS通过它们弥补路网可达性的不足，它们则从KCS那里获取批发的运量；处在第三层次的其实是一些一级铁路公司，KCS通过与它们签订过轨协议、拖运协议来扩展自己的业务范围。这一运营体系非常有代表性的反映了美国铁路运输企业间的相互协作。同美国其它一级铁路公司一样，KCS通过不断的兼并重组来壮大自己的实力。在20世纪90年代初，KCS还只是一个区域性的货运经营企业，从1993年收购中南铁路(Midsouth)起，开始了其一系列收购和市场联合来扩大自己的经营范围。1995年，KCS从墨西哥最大的地面运输企业—TMM那里购得了TM49%的股份。1996年又与TMM合作，接管一条从墨西哥城出发经由蒙特里尔的工业中心到美边境拉雷多(Laredo)的铁路，同TM实现了对接，进入其经营区域。1997年，KCS又通过收购GatewayWesternRailway而到达圣路易斯，伊利诺伊铁路并连接起了联合铁路公司(Conrail)和CSX两家铁路公司，来进一步拓展北美自由贸易区铁路网体系。另外，KCS又和I&MRailLink签订了市场协议，而此时的I&MRailLink已经从加拿大太平洋铁路公司手中收购了SooLine.这一合作使得KCS可以进入芝加哥和明尼伯利斯（Minneapolis）的货运市场。1998年春的第二次市场联合给北美自由贸易区铁路网带来新的优势。通过两个独立的合约，KCS与CN（加拿大国家铁路股份公司）、IC（伊利诺伊州中心股份公司）建立了合作关系。同年，KCS在巴拿马开展了新的业务，它建成了47英里的铁路，实现了“洋到洋”（oceantoocean）的运输服务，大大缓解了巴拿马运河上拥挤的交通状况。2003年4月，KCS和TMM发表联合声明，计划将TFM、TM和KCS联合起来置于NAFTARail的共同控制之下，成为一个统一的运输企业。决议如果得到美国地面运输管理局（STB）和墨西哥竞争委员会、外商投资委员会的批准，NAFTARail将从GTMM获取TFM的38.8%的所有权，GTMM从NAFTARail获取1800万股份，2亿元现金，以及由于成本节约而带来的潜在的1亿到1亿8千万的奖励，NAFTARail将以3200万获得墨西哥铁路51%的股权。联合后将拥有965辆机车，25206辆货车，140个中转站，14个多式联运办理站，13个港口，181个同其他铁路公司相连的结点。就这样，在短短的几年之间，KCS从一个只拥有1700英里的区域性货运企业成长成为业务覆盖北美铁路网的运输企业。如今，NAFTA体系中的企业总收入接近10亿美元，雇佣员工超过7000人，而且还在不断的发展，KCS也有望通过与其它铁路企业的市场联合以及战略收购进一步扩大其业务范围，做大这个市场并加强这一体系。另外，美国法律允许铁路公司收购汽车运输公司、船公司甚至港口，但铁路公司首先要证明这种收购行为有利于运输市场同时不会带来垄断。KCS拥有下属的汽车公司来为其完善“门到门”的运输服务，客户无需自行将货物送达车站，只需通过EDI4系统向KCS发送托运请求，并依据事先议定的运价填好运单即可（其业务流程可参见图3—6）。事实上，驱动北美铁路公司不断兼并的外部因素是更有效地与公路运输业竞争,但更重要的原因是为了维持它们在北美各地区的市场份额,而争夺集装箱运输领地是竞争的焦点。所有美国一级铁路包括KCS在内，都在集装箱站场建设上投入了数以亿计的资金,如果失去集装箱运输市场,铁路公司将损失巨大。北美铁路的兼并从一个侧面也反映出铁路集装箱运输需要高度的集约经营。图3—6美国铁路集装箱运输业务流程示意图