成功的产品经理KEYLINK

成功的产品经理讲师：张永杰123.项目的需求管理4.项目的立项管理1.产品管理最佳模式及案例分析2.新产品的市场管理和产品规划7.产品经理的团队管理8.产品经理的职责、素质模型及培养5.产品开发的过程管理6.新产品的上市管理课程目录•这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。打造全方位的产品经理3•微笑曲线金融危机给我们带来的启示4产品经理的差异5•为产品订立优先级和先后次序，做前期产品设计时一定要准备充分。•产品开发要由开发人员与产品经理共同参与，40%~50%左右的产品最终体验应该是由开发人员决定的。•较强的研发机制保证，产品要快速实现、快速响应。•技术核心能力非可复制性强，让极致核心能力产生口碑。•关注高端用户、关注产品的硬指标，产品设计大气合理，赢得口碑。•要丰富自己的角色，做挑剔的用户，笨用户。•发现产品的不足，最简单的方法就是天天用自己的产品。•在局部、细小之处的创新要永不满足。对产品经理的8大建议6•技术开发VS产品开发•商业决策VS技术评审•产品线VS资源线•……做好产品管理，三大分离很重要7商品化商品化技术开发客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程工具方法路标路标规划规划PMTPDTPDTLMT平台开发（V）竞争信息战略分解技术发展市场管理体系市场管理体系产品开发管理体系产品开发管理体系TDT技术开发体系技术开发体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台、产品、技术）产品战略（平台、产品、技术）市场需求产品线业务计划产品线业务计划产品战略管理产品战略管理PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系资源资源资源研发市场支持PM项目任务书项目任务书公司KPI产品线KPI产品（项目）KPI分解计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系供应链管理体系公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系CRMPDMERPOA知识门户基于业务基于业务ITIT体系体系启动计划经验数据库控制项目总结项目管理体系项目管理体系（R）技术职位体系和任职资格技术职位体系和任职资格资源线KPI分解分解（M）项目任务书产品管理的业界最佳做法8•各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（20分钟）•各小组选派一名代表分享讨论成果！•问题–该公司在产品管理方面存在哪些问题？案例：CTO的烦恼9XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功财务成功战略成功产品成功的标准是什么？10•事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点•缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够•管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼”•对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力业界产品经理存在的不足1-211•太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光–比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱–还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责•对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传•对产品的版本管理、路标规划，关注不够业界产品经理存在的不足2-212产品经理后勤法务生产销售高层管理媒体宣传研发客户服务财务客户Marketing采购产品经理如何定位？13生命周期发布验证开发策划立项产品开发项目周期（项目经理）产品生命周期（产品经理）产品策划过程•相同之处：对事负责、贯穿始终、……•不同之处：定位不同、管辖范围不同、……产品经理和项目经理的区别14产品经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户产品经理如何贯穿全流程15公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工产品经理在组织结构中如何运作16•产品管理价值链分享•案例分析•业界产品经理的常见不足之处•产品经理的角色定位关键内容回顾173.项目的需求管理4.项目的立项管理1.产品管理最佳模式及案例分析2.新产品的市场管理和产品规划7.产品经理的团队管理8.产品经理的职责、素质模型及培养5.产品开发的过程管理6.新产品的上市管理课程目录18•分享业界公司在市场管理方面存在的问题•掌握市场管理流程的几个阶段•掌握产品经理如何参与市场管理流程•掌握产品经理如何制定产品的路标规划本单元学习目标19•市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义。有时客户都不清楚自己的需求•市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动•市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等•市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工•被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建•以市场为导向的产品管理体系市场管理方面存在的典型问题20战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效产品线业务计划产品线项目组合产品线路标YN任务书？进入产品开发流程管道市场管理流程VS产品开发流程21•环境分析（PEST法）•市场分析（市场、客户、销售渠道、营销模式、网络）•竞争分析（波特的竞争力模型）•对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）PEST：–在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？–有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？–未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？–产生这些影响的可能性有多大？–对销售可能会造成多大的影响？如何正确地理解市场？22•市场需求差异程度越来越大•企业资源相对有限•竞争越来越激烈•“全国人民都喜爱的手机？”只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。市场细分的三大原因23为什么（追求的利益）谁为什么（追求的利益）什么谁什么谁什么谁什么谁购买？2.购买什么？3.谁购买什么？4.他们为什么购买？5.明确关键的客户群组6.验证细分的可行性7.审视细分的框架1.识别市场更明确的定义测试细分的价值/可行性如何进行市场细分？241、审视细分框架:加油站的市场细分(举例)25谁购买？（公司描述，企业规模和功能）A.B.C.D.E.F.G.H.3.4.5.6.7.1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.第2步：谁在我谁的市谁内谁谁？2、确定“谁”购买26谁购买？（客户描述，企业规模和功能）A.12岁以下的小孩B.12-16岁之间的少年C.16-25岁之间的青年人D.25-40岁之间的成年人E.40-55岁之间的中年人F.55岁以上的退休人员G.家庭H.家庭2、谁购买－以迪斯尼为例27购买了什么?如何购买？（购买的组织.）什么时候？（购买的场合）在哪里？（渠道）购买潜力（高、中、低）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.第3步：客谁从我谁的市谁里谁谁了什么？3、确定买“什么”281.电影现金/信用卡每月多次电影院高可重复/便宜2.录像/DVD每周一次零售店或邮购3.商品·礼物/节假日零售店或主题公园高有版权/高利润4.主题公园一年一次旅行社或直销中固定成本高/创建品牌5.游船每隔一年一次旅行社中，固定成本高，高利润率6.休假旅行团一年一次旅行社高迪斯尼旅馆/利润好7.有线电视每月一次预定有线电视节目高可重复/低成本，有版权8.食物日常食品杂货店低有竞争9.化妆品每月一次零售10.杂志书店每月一次高可重复/便宜低有竞争低低利润率购买了什么？用什么购买？什么时候？购买的场合在哪里？渠道购买潜力（高、中、低）3、购买了什么-以迪斯尼为例29谁购买？购买什么？关键的差异性特征（KDFs）销售机会推理A.B.C.D.E.F.G.H.5.6.7.1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.第4步.谁在我谁的市谁里谁谁什么？4、确定“谁”买“什么”30谁购买购买什么？FABE销售机会推理A.12岁以下的小孩电影Film高质量、有趣、品牌引起轰动$50-300MB.12岁以下的小孩录像/DVD品牌$20-40MC.十几岁的青少年电影/录像/DVD品牌/时尚$40-80MD.十几岁的青少年主题公园很好的约会地点$200ME.家庭主题公园品牌/价值$2BF.家庭游船品牌/价值$600MG.家庭有线电视质量/品牌$400MH.家庭食物价格/方便$100M4、谁购买什么-以迪斯尼为例31保护业务延伸业务范围及客户服务降低成本具体行业的营销部门+IT部门大型企业先进的功能形象具体行业的营销部门+IT部门大型企业业务增长功能形象SMB业务所有者业务增长SMB业务所有者基本中型业务/先进的/123456789市场细分示例：为什么购买它客户追求的关键利益谁购买什么6.7.1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.5.第5步.他谁谁什么在我谁的市谁里谁谁？客户其实不仅仅是购买产品，他们追求的是获取利益5、判断他们“为什么”会购买3223456789市场细分示例：为什么购买它谁购买什么客户追求的关键利益112岁以下的小孩电影/DVD/录像十几岁的青少年电影/DVD/录像十几岁的青少年主题公园家庭主题公园游船度假家庭食物安全价格好性能质量/有趣5、他们为什么购买-以迪斯尼为例33“初步的细分市场”描述$价值和选择的理由A.B.C.D.E.F.G.H.7.1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.5.6.第6步.确定关谁的群谁——最谁谁定初步的谁分市谁6、确定主要的细分市场34351、能否用一套通用的标准把这个细分市场与其它细分市场明确地识别和区分开来-你能否描述出来？•名称：•描述：2、能否通过一套可衡量的参数（如：销售量、价值、客户数目）来衡量和跟踪这个细分市场？•衡量标准是什么？3、这个细分市场是否有足够大的空间，能够成为重要的业务机会？•这个细分市场的空间（及其潜力）有多大？4、能够通过一般的销售方法及/或销售渠道来为这个细分市场提供服务？•销售方法是什么？•销售渠道是个么？5、能否通过推销、直接营销、广告等独特的而且成本效率高的沟通战略来识别和影响这个细分市场中的客户？•如何？6、我们能否提供一个产品包、结构和信息系统，使我们能够有效地服务于这个细分市场？我们能否对内部做出一些必要的改变，以便更好地聚焦于这个机会•有哪些关键的改变？7、验证细分市场的可行性36以迪斯尼为例细分市场1细分市场2细分市场3独特的？12岁以下的小孩电影/DVD十几岁的青少年主题公园家庭食物重要的？是否可衡量的？持久的？否可识别的？是是是是是是是是是7、检验每个细分市场