问题分析与决策制定技巧

问题分析与决策制定技巧企业经营目的维持生存追求发展满足需求强化优势创新求胜持续改善当前企业经营的挑战规模与速度之竞争优秀表现与入门门坎的轮替永续经营观念如何传承新世代工作族的领导压力不知名的竞争者出现人力素质如何提升创新能力如何强化经营效率如何大幅提升高竞争时代管理人员的挑战一、如何快速且有效地传承工作经验二、如何与各种不同世代、文化的部属沟通三、如何有效调动部属的主观能动性四、如何有效领导新世代工作族五、如何不间断的寻找更好的工作方法六、如何建立高绩效工作团队七、如何与上级有效沟通八、如何培养自主性部属九、如何传承公司文化问题使主管的存在变得有价值分析并解决问题的能力是主管最重要的能力问题意识问题是进步的福音具备问题意识的五个必要条件要有目标意识要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的路径与方法达成目标的期限要明确问题意识是？对于组织的潜在危机及威胁或机会的感受性，以及要去对应的当事者意识。抱持着有[为什么]、[怎么会这样]疑问之思维模式。问题意识是组织将来[问题解决唯一的第一步。是组织进步与发展的重要元素。问题意识的阻碍大家一起用心试着体会创意被扼杀的感觉大家体会一下听到这些话后，当时的心理感受？这样的行为叫做[构想谋杀者]（Ideakiller)-----会丧失所属员工的工作意愿大家闭一下眼，想一想以往是否曾扮演过部门的[构想谋杀者]？管理者，要唤起所属员工的问题意识，这是管理者的职责。同时要认清管理者对待所属员工的方式，有时也会成为员工发展问题意识的障碍。问题意识的高扬一、提升所属员工的问题意识----该如何做？记着：管理者任何情形下，都有提升所属员工的问题意识之机会二、管理者本身问题意识提升----该如何做？记着：管理者先要有强烈的问题意识，藉以影响部属问题意识的形成管理者必需具备旺盛的好奇心与使命感，将所有信息与自己在组织内职务的关连做思考三、提升组织整体的问题意识----该如何做？记着：管理者为维持组织改革与改善之动力，要经常提醒自己是[问题提起者]与[问题解决者]提升组织整体问题意识承上启下由自上而下的空间寻找改善课题加强部门的横向沟通打造学习型提高执行力老师具有强烈的问题意识落实执行力洞察力营收-成本=利润作事，做人要有效率人、机、物料提升设备稼动提升品质用对方法，用对人减少浪费想办法将垃圾变黄金问题基本定义现象与症结问题现象-可观察或可感觉的困扰-对现象采取作为，通常无法解决问题问题症结-问题背后的根本原因-原因消除则原来的问题即可真正消除问题的冰山现象（可感觉、可衡量）处置表面原因治标根本原因治本常见的问题解决回路问题现象问题分类找出原因排列顺序行动方案调适修正评估测试假设方案解决问题的重要能力•搜集并分析数据、证据的能力确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题改善目标、落实问题的持续改善What→what→what→???•追根究底的能力分析原因、[原因→问题]、分析问题的深层结构why→why→why→???•设定目标的能力设定具激励效果之目标•创意思考的能力研拟对策、[目的→手段]展开how→how→how→???解决问题的重要能力(续）•决策判断能力了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了解对策达成目标的可能性•整合资源的能力拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源的协调•团队运作的能力彻底落实PDCA循环问题分析与解决十大步骤问题改进流程（DMAIC)ControlDefineMeasureImproveAnalyzeBetterProblemsolvingFasterCheaperIBM解决问题的六大步骤定义并厘清问题defineproblem分析问题Analyzeproblem订出可行方案Setupsomeproposalorsolution选定方案并订出执行计划Selectproposalandwritedetailplan迅速推动并追踪执行结果implement&evaluateresult机动调整执行方案Adjustplan问题改进流程结构阶段名称阶段内容可用方法D:问题确认S1:主题选定脑力激荡法、KJ法S2:问题定义5W2H、管理报表分析、问题描述M:现状分析S3:问题分类四类型问题判断A:原因分析S4:原因分析KJ、鱼骨图法、管理表报分析、脑力激荡、心智图法、关连图法、系统图法、脑力记录法、统计图表分析S5:真因确认矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法I:解决方案S6:对策拟定决策矩阵法、鱼骨图法S7:评估测试情境模拟法S8:执行追踪查检表、甘特图、PERTC:追踪控制S9:成果确认查检表、柏拉图S10:标准化与预防再发流程图、标准书、QCstory未明确定义问题，就妄下解决方案未分析现状，就凭经验下解决方案对于问题与原因之总体思考不周全未明确订立改善的目标与解决对策对于决策之执行成果未做追踪确认未将有效的解决方案形成作业标准失败的问题解决归因危机型问题显现型问题潜在型问题改善型问题问题的基本类型营造轻松的气氛随意天马行空发言只鼓励不批评创意发想越多越好搭便车效应事后归纳整理问题分析方法—脑力激荡法主题放置中心以脑力激荡法协助向四周展开网络可做多层次展开可运用5W2H协助问题分析方法—心智图法心智图法范例平行基本主管培训工作安全工作关系工作指导工作方法工作建立关系维持关系改善上对下下对上制定标准选定项目合理化作业工作改善QC工具制定程序问题分析方法—鱼骨图法主题置于鱼头沿主骨干展开思考先作一次展开再作二次展开直到可掌握为止每次展开4-6项问题探讨问题的因果关系时运用此法以箭头的进、出来表示复杂关系箭头的方向由原因指向问题通常运用于复杂的因果关系分析时关连图法企业决策制订成败的关键：将帅无能，累死三军行动的依据：谋定後动，制敌机先要重视效果：动见观瞻，先发制人要考虑影响：三思後行，小心谨慎要关注集体：面面俱到，巨细靡遗要追踪後续：步步为营，确保成效决策的重要性•急就章（病急乱投医）•信息误判•假设错误•决策目标错误•线性推论•个人偏见•跳跃性思考决策常见失误五种典型的决策沟通风格变色龙猫头鹰分析型重视客观事实及逻辑较少关心他人情感保守、无权力欲望同他人交往为谨慎老虎驾驭型主动、直接富于挑战性冷静、正式以我为中心和蔼型易为他人情感所感动性情随和极易支持他人的观点考拉表现型喜公开表达自己的观点和立场希望较为随意带有强近性迫性的沟通表达主动、风趣孔雀内向外向问讲思考题：您属于哪个类型的沟通风格？您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？五种典型的决策沟通风格喜欢精确重视专业性循规蹈矩权威导向重实质报酬目标导向任务导向人际导向善听善说协调性佳配合度高团体的润滑剂爱好和平持之以恒忍耐度佳同理心强善长言语表达自我宣传解决对策顺序判定原则重要性（越重要分数越高）可控性（可控程度越高分数超高）困难性（越困难分数越低）急迫性（越急迫分数越低）成本性（成本越高分数越低）效益性（越重要分数越高）优秀决策者人材人财人裁人才品格能力决策成效追踪注意事项实施追踪定期或不定期检讨执行状况是否依计划执行？计划本身是否有问题？是否须调整或修改计划?S9成果确认成效确认（成本、时间、效果）比对实施前与实施后之差别广泛收集各种可能资料（书面、数据）绩效目标质量时间成本成效确认的衡量标准投入才会深入付出才会杰出