新人事制度1(日)

上海YKK新人事制度給与制度（案）上海吉田拉鏈有限公司上海YKK国際貿易有限公司一、目的市場(人材）に対して競争力のある給与体系を構築する会社内部の公平を最大限にする優秀な人材を引き寄せ会社及び各職能部門の戦略目標達成につながる二、従来制度の問題点今まで実施している給与制度は、不透明な職能給与制度であり、市場の相場と一部差があり、それに伴って、優秀な人材は、給与が低いため辞職する一方、一部のポジションは、現行の給与水準が低いので、優秀な人材を募集することが難しくなる。その水準を高くしても、会社内部の不公平が出てしまう。三、適用範囲新人事制度の対象者副班長以上の者大専卒以上の者特別技能者（IT、R&D等）四、見直し手順Jobdescriptionポジション評価ポジション並び替え等級市場給与水準との比較給与体系の更新新給与の構成昇給（一）Jobdescription各ポジションの上下関係を明確にするポジションの目的と業務内容を明確にするポジジョンの権限と利用できる資源を明確にするポジションに必要な能力、学歴、資格を明確にする各ポジションの担当者が上記要求によりJobdescriptionを記入して、部門の統括経理の承認を得る。（二）ポジション評価Jobdescriptionの内容に基づいて、下記の８要素で、ポジションの評価を行い、各ポジションが会社内の重要度を確定する。ポジション要素ポジション評価要素インプット専門知識および経験管理技能過程コミュニケーション問題の複雑さ権限リスク管理及びその程度アウトプットポジションの産出ポジションの影響度A基本技能：日常事務に関する基礎知識を持ち、単純な口頭または書面指導に基づいて業務を行う。参考資料、情報を読め、基礎的計算技能を有する。標準化した機械を操作できる。或いは文字入力または記録、情報伝達などの事務ができる能力。Bある程度広い行政或いは技術知識：ある専門領域の中、ある程度広いまたは一部分の深い知識を持ち、複数工程の事務の情報収集、段取り、確認、書類作成またはﾃﾞｰﾀ分析ができる。規範された基準の下で、汎用されたソフトを使い、または比較的に複雑な設備を操作し、生産を行う能力。C専門領域の基本知識：専門領域の技術、行政知識を持ち、関する政策、フローを理解し、それに基づいて、行動、方案を決める。多数の訓練を受け、一層複雑な設備を使える。複雑な情報を分析、解釈できる。従来のフォーム、フロー、方法を修正できる能力。D専門技術領域の理論知識：ある専門領域の研究段階にあり、関する技術データを利用して、該当領域の基準、参考資料を解釈し、関する研究報告書が提出できる。該当領域に関わる新たな方法、フローを革新し、または、理論知識を実践に運用できる能力。E専門領域の専門家：ある専門領域に非常に深い理論知識と実践経験を持ち、その領域の専門家である。先進的な知識と経験を使って、新方法、新プロジェクト、新フローの設計行い、または、一つ以上の関する分枝領域の実践に対して、深く理解できる能力。F先端領域または複数領域の知識：複数の関係領域或いは科学的理論及び実践知識（深く、広く）を持ち、各学科の情報を深く理解、整合し、違う領域にその知識を運用できる能力。専門知識および経験A殆ど管理しない：自身の事務にしか責任を負わない。他人に対する指導、監督は殆どしない。B事務監督：組またはチームのリーダとして日常業務を行い、日常業務の段取り、簡単任務の分配、業務フローの日常維持、他人を指導、訓練する。通常は監督される者と類似した事務をしている。C基礎管理：基礎部門の日常管理を行い、比較的高いレベル指導をし、大部分の時間は業務分配及び確認または日常のトラブルの解決を行う。部下の評価、給与調整及び賞罰に対する提案をする。D中間管理：業務単位或いは部門の日常管理を行い、主には部下の基礎管理者を通じて管理活動を行う。責任範囲内の業務に対して計画、配置をし、関する基準を作成、政策の解釈及び実施を行う。E高層管理：複数の単位または部門で構成された業務システムの日常管理を行い、主には、中間管理者を通じて管理活動を行う。大部分の時間は業務システム内部、外部の調整をし、業務戦略とフロー及び長期計画を作成、人材のニーズを予測する。F方針管理：会社全体の経営管理を行い、経営目標を達成するための業務戦略、会社方針の決定、部下各レベル管理者の間の優先権衝突（通常は各自の目標を達成する為に資源を争うはず）を解決し、財務及び人事のサポートを各部門に分配する。管理技能A基本事実の伝達、ほとんどコミュニケーションしない：通常情報の交換。従来の方法による事実を伝達し、他人とほとんど交流しない。B一定の方法を使って情報を解釈する：具体的なニーズに対して、対応できる。一定の方法を使って、特定な範囲内に行動し、情報調査、分析作業を行う。ある特定任務に関してお互いに情報交換ができる。C複雑または争議のある情報に対して比較的高級な方法を使って処理できる：常に交流して、一般的な技術難問或いは非日常的事務に関する理解をし、検討できる。協力関係を保つように問題の識別と処理の能力を有する。D複数の方法を使って、複雑な問題に関して他人へ提案できる：戦略的な方式及び大量なコミュニケーションによる交流を行う。会社レベルの政策、フロー、会社の名誉に関わる問題、業務の損益などの重大問題に関する説明、検討の中、鋭い見解を持つ。E高層主要業務に影響する。常に複数の社外団体と接触する：困難な状況にも関わらず、正確的、有効な処理ができる。高級な交渉能力を持つ。会社各方面の各観点を統一、整合して、会社の名誉、製品の品質、利益などの影響力の重大な事務を処理できる。コミュニケーションA操作プログラムの問題に関して、明確な指導がある：一般的操作プログラム上の問題に関して、通常は、明確的、詳しい指導がある。同様または類似した状況で、簡単な選択方法を理解して、特別に判断する必要がない。B従来の操作方法を使って、経験による解決方法を判断する：操作方法は明確であり、通常では、プログラムだけが変化する。問題が現れた場合、ある程度の柔軟性を持って解決する。現在の操作方法は確定されたフォームがあり、現れた問題も、前の事例、経験によって選択方法を判断することができる。C業界基準、会社規則の指導によって、解決策を推定する：作業方法、プログラムはある程度の変化をし、業界基準または会社内部の関する規則の指導に頼れる。確定された前の事例はないが、周辺の事例、関する経験を参考して、解決策を推定することができる。D状況は常に変化し、従来の基準もない。建設的な発想により問題を解決する：法則、確定された基準がない。状況は常に変化し、前の事例、経験にも頼れない、高いレベルの分析、推理を通じて、建設的な発想により解決策を判断する。E状況はさまざまで常に変化する。一般原理または抽象的な法則により、全く新しい解決策を確定する：関する資料、経験、指導が全くない。一般原理または抽象的な基準、法則にしか頼れない。状況はさまざまでよくに変化し、常に新しい困難が現れ、前の事例もない。従来の方式を革新して、全く新しい解決策を確定する。また、それによる新しい法則、基準が生じる。問題の複雑さA決定する必要はない：業務は操作するだけ、基準を厳しく守って業務を行い、いかなる状況、問題が発生した場合、報告しなければならない。上司の指示により行動する。B自身の日常事務にしか決定権がない：通常は決められた政策、フローに基づき、自身の日常事務にしか決定権がない。非日常の問題に関しては、上司に報告しなければならない。また、事後、上司の確認が必要。C日常、非日常の事務とも決定権を持つ：上司の一般指導を受け、一定の専門知識、経験により、日常事務に対して権限を持ち、上司に進捗状況を報告する。非日常事務に関しては、ある程度の権限があり、但し、行動する前は、上司の承認を得なければならない。D重大事項に対する決定権：上司から方向的な指示を受け、業務フローの重要事項に対して、専門的な決断、提案をし、責任範囲内の事項に関して報告必要はない。と同じに部下の決断に対する評価と承認を行う。E重大決断：会社重大事項の決定に参加または主宰し、経営目標、発展戦略及び基本制度などに関して、そのポイントとなる経営事項に対して、最終決定権を持ち、と同じに、他人の重大決断に対する評価と承認を行う。権限Aリスク管理をほとんど参加しない、管理の結果に責任を負わない：会社のリスク管理にほとんど参加しない、管理の結果に責任を負わない。Bフローのリスクを管理し、管理の結果に間接的責任を負う：会社の経営に関するフローのリスクによる現れそうな結果に対して、決断の提案をし、その結果に間接的責任を負う。フローのリスクに対してコントロールを行う。Cフローのリスクを管理し、管理の結果に直接的責任を負う：会社の経営に関するフローのリスクによる現れそうな結果に対して、決断をし、その決断の結果に直接的責任を負う。フローのリスクに対してコントロールを行う。D情報管理及びリスクの決断、管理の結果に間接的責任を負う：会社経営に関する情報リスクによる現れそうな結果に対して、決断の提案をし、その決断の結果に間接的責任を負う。情報のリスクに対して系統的なコントロールを行う。E情報管理及びリスクの決断、管理の結果に直接的責任を負う：会社経営に関する情報リスクによる現れそうな結果に対して、決断をし、その決断の結果に直接的責任を負う。情報のリスクに対して系統的なコントロールを行う。リスク管理及びその程度A個人の産出に対する責任を負う：当ポジションに決められた業務量に責任を負う。関係チームの総合産出に一定の影響を与える。Bチームの産出に対する責任を負う：独自または共同で、チームに決められた業務量に責任を負う。関係部門の業績に直接的な影響を与える。C部門の産出に責任を負う：独自または共同で、ある部門に決められた業務量に責任を負う。主な業務フローに重要な影響を与える。D業務システムの産出に責任を負う：主な業務システム部門に決められた業務量に責任を負う。業務部門の綜合業績は会社業績達成のポイントとなる。E組織全体の産出に責任を負う：会社全体に決められた業務量に責任を負う。会社の業績目標、全体的な政策、戦略に対するもっとも重要となる。ポジションの産出A組織に対する影響は個人範囲内に限る：組織から個人発展に対する教育を受け、自主的な設計は必要ない。決められた業務フローにより操作し、改善、工夫をする必要がない。個人範囲内、組織に対する相応的な役割を働く。Bチームの運営と発展に対する重要な影響を与える：業務発展のニーズに応じて、チームの成員に必要な教育をさせ、部下に指導して、経験を積み、チーム全体の効率を高め、チームの業務フローを必要に応じて改善、チーム内の業務に決定的な影響を与える。C部門の運営と発展に対する重要な影響を与える：業務発展のニーズに応じて、部門の成員に必要な教育をさせ、部下の職業発展に対して指導を与え、日常管理を経て経験を積み、業務のフローを修正、改善する。部門の業務に決定的な影響を与える。D業務システムの運営と発展に対するポイントになる影響を与える：業務発展のニーズに応じて、システム内の各単位の成員に必要な教育をさせ、ポイントとなる社員の職業発展に対して指導を与え、業務システムの管理を経て、産出効率を高め、システム全体の業務フローを評価、修正、改善する。業務システムの運営、発展にポイントとなる影響を与える。E組織全体の長期発展に対して決定的な影響を与える：会社主な経営目標と全体計画を主宰し、会社全体の人力資源の利用及び発展方針に関して、決定的な影響を与え、会社全体の業務発展に対する決定的な役割を働く。ポジションの影響度ポジション要素ポジション評価要素比重点数専門知識および経験I(16.7%)1016