明基收购西门子案例分析

明基收购西门子失败案例分析-基于文化冲突视角导致海外并购的原因是多方面的，许多企业把重点放在了并购的谈判和交易上，而对并购后整合并没有引起足够的重视，其中文化整合是不可量化的因素，是无法用模型测算的变数。跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突，国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。1案例简介明基于2005年6月宣布并购德国西门子全球手机业务，包括2.5亿欧元和先进手机3G专利技术，由此一跃成为全球第四大手机企业。借助对有158年品牌历史的西门子整合，明基代工制造与西门子技术、国际化销售网络完美结合，明基迅速成为国际品牌，使明基、西门子成为第一手机阵营，计划3年内占有全球10%的市场。但2006年7月明基西门子全球市场份额跌至3%，不及并购前一半；明基股价从2005年10月35元跌到17元以下，总市值蒸发一半，一年亏损8亿欧元。面对危机，明基在挫折中进行调整。2006年9月明基宣布停止欧洲手机业务，并向当地法院申请无力清偿保护，并保留亚洲业务，大规模裁撤通过并购获得的欧美市场，并购宣告失败。不同国家、不同地域有着自身独特的国家文化和民族文化。当两种文化在同一环境系统交汇时,必然存在文化差异。对于跨国企业而言,这种文化差异不仅表现在企业员工的价值观、语言、教育、宗教信仰、工作态度,还表现在企业组织结构,管理方法、经营理念、行为方式、制度规范等。文化差异的客观存在势必会在跨国企业中造成文化冲突。明基收购西门子失败的原因是复杂的，本文认为跨文化冲突是促使收购失败的首要和深层诱因，因此，本文将从文化冲突角度对此案例进行具体分析，并提出相关对策建议。2明基收购西门子失败案例文化冲突分析2.1文化维度冲突分析（1）不确定性规避高不确定性回避的组织，趋向于建立明确的条例、规范或流程以应付不确定性，回避模糊情境，管理者多为程序化决策；低不确定性回避的组织，很少强调控制，工作条例、流程规范化和标准化程度较低。马文·佩里在《西方文明》中指出：“生活在西方民主制度下的人民，在承认自由与个人主义的同时，维护着一个能像钟表一样准确地提供生活必需品的社会。在他们的政治哲学中，随时准备服从法律和秩序，这已经成为一种普遍现象，自由和个人主义并不否定社会合作和有组织的工作。”[1]在《欧洲印象：过去、现在和未来》一文中，霍夫斯泰德对16个欧洲国家调查分析时，特别指出了德国人的特点：“在IBM和萨尔茨堡的研究中，德国在图表中占据中间位置，权利差别很小。但是，不确定性回避程度居中。”而东方人的观点是即使在签订法律合同和组织文件时，也可以或根据环境变化而改变”。现实中，盛行于我国的“制度是死的，人是活的”口头禅、“上有政策，下有对策”的普遍现象，表明灵活执行制度（加班加点是灵活执行工作时间制度）成为中国人的工作生活习惯，也成为明基“低不确定性回避”特点的事实依据。但是，德国人工作和生活界限分明，工作时非常认真，下班后时间全归自己，无极特殊情况决不加班。明基总裁李焜耀曾说：“德国企业员工每天习惯下班了就是再见，让他们星期天做事情困难很大。我们现在也在努力改变这种作风，他们也在慢慢地接受明基的企业文化”。但并购失败表明，这种不确定规避冲突仍然突出。（2）个体主义和集体主义中国企业集体主义意识强，人主张情性内敛。公司里的生存哲学是中庸思想，忌讳人太冒尖，同事相处和谐为贵，彼此顾全面子很重要。德国企业的个体主义意识较强，个人与个人之间相互独立，个人与组织之间是契约关系。人在组织中是独立的经纪人，每个员工在集体利益下各司其职，配合密切但与中国的集体主义表现形式有所不同。[2]因此明基和西门子在岗位职位职责的界定和“面子”“关系”等问题上产生分歧。同时处于集体社会中，明基的领导人重视社会对自身的认可，渴望通过并购行为获得权威，因而做出的决策有时缺乏考虑。（3）男性气质在男性气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励、赞赏工作狂，其文化强调公平、竞争、注重工作绩效。中德企业文化的男性气质比较接近，但也存在细微差别，主要体现在中国的男性主义文化更强调的是权力、控制与竞争，而德国的男性气质文化只是更多的在竞争中体现出来，由于强调个性，从而抑制了德国企业在权力上的绝对优势；另一方面，随着西方社会的不断成熟，一些共有的女性气质文化也越来越明显，如注重生活质量的观念、享受生活等，也在影响着德国文化。（4）权力距离在几千年封建历史中，中国人形成了面对权力“惟命是听”的思维定势，并影响至今。我国文化“权力距离”大的特点在现实组织层面的表现之一，即一个共同游戏规则是：领导说了算，领导意志往往就是制度。面对市场竞争压力，明基要求员工适当延长工作时间，对于中国员工而言，服从而非拒绝便成为组织内人皆遵循的游戏规则。但德国西门子奉行人人平等，领导对员工非常尊重，他们认为和谐的气氛在激发员工的潜能方面发挥着巨大的作用。因此，德国企业在管理中，管理者很注重通过与员工的良好沟通的方式来解决工作方面和人际方面等问题。[3]明基在收购西门子后便制定了将西门子员工周工时延长至40小时的条款，同时降低员工福利待遇。对此，德国西门子强烈要求将周工时改为35小时，同时恢复员工待遇。在工作时间和休假制度等涉及劳资关系等问题上，中德文化冲突一直存在。因此，其整合过程也受到了当地政治、文化和法律的一些影响,这种直接的文化与体制冲突风险加大了整合成本,如对本地劳工强有力的保护体系和各种组织力量的干扰。明基陷入3000名德国员工的高薪酬水平无法降低以及囿于当地法律限制无法裁员减负的困境就是很好的证明。2.2文化层次冲突分析（1）不同经营作风和行为方式的差异德国人严谨、求实、精雕细琢，在工作作风和偏好上是一种概念型文化，即偏好程序和体制，偏好公司的程序化运作。严谨原本无可厚非，但在手机这个行业，灵活似乎尤为重要。尤其在中国市场，不止一家调查公司发布过这样的报告：中国消费者换手机的频率已经上升为每7个月换一次。但西门子的文化显然跟不上这个脚步。明基人迅捷、灵活、直爽勇猛，在工作作风上属于实用型，即偏好“立即着手”，快速地采取行动，企业偏好行动，注重的就是结果，而不是取得结果的方式。不愿意花时间也没有耐心去慢慢打领结，他们想要立竿见影的效果。他们利用各种手段尽可能快的实现目标，并不断获取更多的可利用资源。因此有时他们必须用一些小计谋来应付条条框框。当双方合作时，明基人会觉得工作节奏太慢，效率也不高，还会感到被德国人的“小团体”所排斥。东西方文化差异和管理风格的差异令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。在明基西门子的案例中，西门子具有典型的德国管理风格是老牌企业。企业文化严谨稳重，对于市场的反应相对缓慢，而明基属于朝气蓬勃的台湾企业，对市场的反应灵敏、快速。这两种不同的企业文化和管理风格，没有很好的交叉融合，在并购后企业的管理中出现各种矛盾摩擦。同时，双方的经营理念不同，西门子分工细致、明确，各守其职。因此，同样的工作明基只需要两个人而西门子则需要八个人来完成。西门子的理念是产品要精益求精，因此决策和生产的过程比明基要长。[4]当明基公司强制要求西门子加快生产步伐、提高市场应变速度时，会使明基员工工作协调性变差、生产效率下降。双方的矛盾导致业务很难进展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。（2）法律制度方面的差异中国企业是在国内市场条件发育不成熟的情况下发展起来的，而国外特别是发达国家的市场法规比较健全完备。明基对欧洲福利制度、德国工会以及德国劳工法的不甚了解，在与德国子公司的整合中遇到许多障碍，引致很多的麻烦，加速了并购的失败。各国基本上都对劳工的最低工资标准、劳动时间、员工的任用及裁剪等做出了规定，若中国公司仅一味追求公司发展而忽略员工权益，就可能面临被诉违反劳工法的危险。严格的工作时长加大了提高研发效率的难度，降低了手机部门的竞争力，而高昂的工资、福利等支出，更加重了明基肩上的包袱，直接威胁生存。[5]（3）沟通文化的差异根据蔡安第斯的个体主义-集体主义理论可知，对个体而言，若完成任务更重要，则是个人主义，若人际关系更重要则是集体主义。西方国家的人在商务谈判中总是喜欢直奔主题。相反，东方国家多集体主义者，多将人际关系作为任务的重要目的。所以，东方国家总是喜欢在正式谈判前与谈判对方建立关系。在商业价值观上，中国社会是一个人情社会，人与人之间多注重亲缘关系和地缘关系。明基作为典型的中国台湾企业，由于其历史原因，其价值观非常多元化，既有西方追求利益的一面，也有本民族固有的推崇道义信条的一面，但总体而言更注重人际关系。在商业交易中，会有凭关系选择合作伙伴的倾向。但德国人更看重项目本身的价值，如果不是牢靠的项目不会投资，在人际关系上也非常刻板。[6]另外，在商业沟通中，中国台湾人较中国内陆人更为内敛含蓄，有自己幽默的方式，与西方国家很不同。德国人表面冷漠疏远、难以交往，实际是因为德国人非常重视个人空间，工作和生活界限分明，不提倡幽默。这种沟通方式和价值观的冲突促使明基和西门子在众多商业和管理决策中产生多重矛盾，影响并购后的文化整合。另外，不同的母语必然会造成沟通上的一定困难。中西方在语言习惯、沟通方式上也存在着不小的差异，以至于大量的时间被花在了与德国人沟通。中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反应出更多的“先天不足”。与明基的精简结构不同，德国公司部门繁冗，以致明基人都不知该如何干活。文化的相互独立性造成了并购后的沟通不畅通，这必然隐含了成本风险，进而引发一连串的问题，如效率低、速度缓慢等。2.3文化整合的冲突分析（1）强势文化对弱势文化的影响西门子在文化上成熟稳健，体现了一种强势的企业文化。一个成熟的企业存在着完整独特的企业文化，对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与西门子相比，明基自身的文化发展还不够完善，处于弱势影响力的明基根本无法及时控制品牌强势和排异性极强的西门子。德国人的自视甚高和西门子原有的文化优越感使得他们对明基的“入侵”非常有抵触情绪，这造成了后续一系列问题的爆发。[7]如明基会追求任何可以成功的机会，对不确定性较能容忍，而西门子追求控制、安全，对未来的不确定性怀有深深地焦虑和不安;明基允许产品放到市场上“试错”，在探索中完善，而西门子不允许有一个错误，决策要尽量达成共识，以求执行时的一致性。随着时间的推移，双方的企业诉求差异完全暴露了出来，造成了诸多矛盾。（2）技术导向文化与市场导向文化的差异在技术导向型的企业里，技术人员受到重视，核心技术人员更是被视为公司的生命线。西门子手机部门最宝贵的财富就是西门子的那批研发人员。明基并购西门子手机最主要的目的之一便是为了获得西门子手机部门的核心技术和专利以及整个研发团队，而明基担心的也就是并购后原西门子手机部门人员的流失。[8]若员工不能很好地接受和融入新东家的企业文化之中，对于有着原西门子骄傲的员工而言，离职是必然的事情。而对于明基本身而言，更多的作为市场导向型的企业，自身无法做到能很快地接手西门子手机部门的研发任务。在这样的情况下，明基最好的选择便是保留原西门子的一切，让研发人员不会产生不适应感。（3）市场的不相关性由于德国西门子手机部门所在的市场仍然是欧洲地区，而明基的主要优势还是在亚洲地区，在并购后并没有太多的改变，所以保持原来的状态、方式与环境，各自为政，针对不同的市场采取不同的战略发展，能在一定程度上降低市场的风险，也有利于并购初期的顺利过渡。由此，明基收购西门子手机后的新公司总部设于德国慕尼黑，接管并保持了在德国两个厂的继续运营。CEO继续由德国人尤科盟担任，管理团队也基本保持不变。保留了原西门子手机的研发团队，产品时程与规划由德国方面主导。看上去更像是7000人的西门子手机部门托管了1000人的明基手机部门。3典型跨国并购成功案例分析-吉利收购沃尔沃就吉利汽车集团而言,在完成并购之前,其主打汽车产品主要针对中低端用户市场,而之前隶属于美国福特汽车公司的沃尔沃汽