1罗兰贝格-支持重庆协信集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系―项目启动会―

-1-SHA-4309-05337-01-01-xRolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–HamburgKiev–KualaLumpur–Lisbon–London–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–RomeSãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich支持重庆协信集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系–项目启动会–罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司重庆，2000年11月15日-2-SHA-4309-05337-01-01-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录页码A.项目目标与关键问题3B.项目内容与实施方法8C.第一阶段项目计划与时间安排48D.项目组织与分工建议55-3-SHA-4309-05337-01-01-xA项目目标与关键问题-4-SHA-4309-05337-01-01-x项目的总体目标是协助协信集团设计一套具有合理性和超前性的组织结构、管理流程和激励体系项目目标组织结构业务流程激励体系•总部组织结构•事业部组织结构•总部职能设置•事业部职能设置•业务管理与控制流程(如房地产项目开发流程)•财务管理流程•人力资源考核及评价流程•绩效考评体系•薪酬体系•人员评价和选拔体系-5-SHA-4309-05337-01-01-x设计协信的组织结构需要回答以下这些关键的问题组织结构•国外相关行业的成功企业如何通过组织结构的优化和调整不断提升其核心竞争力？•国外相关行业的成功企业在组织结构有哪些方面值得协信借鉴？•国内行业内领先企业的组织结构有哪些方面值得协信借鉴？•借鉴成功企业的组织结构有哪些先决条件？•协信目前具有什么样的组织结构与管理模式？•协信的组织结构的演变过程？•市场竞争的状况如何，有何趋势？•协信在竞争中所处的位置？•在市场竞争中赢得竞争优势要具备哪些核心竞争力？•要获得或保持这些核心竞争力对组织提出什么样的具体要求？•市场容量是否能满足企业业务发展的要求？•协信现有的业务收入结构，成本结构，赢利结构和发展趋势有哪些特征？•协信的战略是否符合市场发展的趋势？案例分析组织结构现状分析市场竞争对组织的要求分析战略评估•协信目前的组织结构主要存在哪些问题？•协信目前的组织结构是否符合其战略发展的要求？•协信在房地产、商业物业管理以及机动车交易市场以往获得成功的经验与要素与其组织机构的相关性具体体现在哪些方面？•协信目前所具备的核心竞争力是否符合战略发展的需要？•协信集团实现战略目标过程中的难点和管理要点有哪些？管理模式的评价关键问题(1)：组织结构-6-SHA-4309-05337-01-01-x设计协信的业务流程需要回答下面一些关键的问题业务流程•企业的总体框架要求什么样的流程与之相匹配？•协信目前运作的流程体系现状分析–业务管理与控制流程–人力资源管理与控制流程–财务管理与控制流程•国际/国内相关行业的成功企业如何通过其业务流程优化设计保持其核心竞争力？•国际/国内相关行业的成功企业在业务流程的设计，优化方面有哪些值得协信借鉴？•成功企业如何实施其内部流程优化或重组？•各项业务所处行业的竞争状况？•市场竞争状况对协信组织体系运作效率和流程周期上提出了什么样的要求？•协信有可能在哪些流程体系的设计上进行改进来增强适应市场变化和竞争的能力？总体框架现有流程体系成功企业的分析(国内、国外)市场竞争对流程提出的要求关键问题(2)：业务流程•现有流程中存在哪些问题？哪些成功经验值得保留和提升？•这些问题中有哪些是流程自身的问题？这些问题中哪些是由于组织结构设计不合理所致？–总体框架对于流程周期的要求–总体框架对于流程绩效的要求–总体框架对于流程中决策与执行的考虑-7-SHA-4309-05337-01-01-x设计协信的绩效考评与薪酬体系需要回答以下关键问题绩效考评与薪酬体系•目前房地产行业的绩效考评与薪酬体系总体现状如何？•协信目前的薪酬体系与行业平均水平相比是否具有竞争力？是否有利于吸收高素质的人才？•协信目前的绩效考评与薪酬体系现状如何？•协信目前的绩效考评与薪酬体系是否与公司总体的人力资源发展战略目标相适应？•成功企业的绩效考评与薪酬体系有哪些成功之处和经验教训？•考虑到协信目前的情况，国内外成功企业的经验有哪些可以被借鉴？•协信的最高管理层对企业的绩效考评与薪酬体系有什么样的设想与要求？•协信的战略与组织结构对其绩效考评与薪酬体系有何具体影响？•协信目前的财务状况是否可以有效支持设想的薪酬体系？行业基准比较现状评估成功企业的分析(国内、国外)最高管理层对人力资源管理体系的设想和要求关键问题(3)：绩效考评与薪酬体系•目前的激励体系存在哪些主要问题？•这些问题对协信集团造成那些现存/潜在的影响？•协信集团是否足够的内部资源和环境来改进这些问题？-8-SHA-4309-05337-01-01-xB项目内容与实施方法-9-SHA-4309-05337-01-01-x罗兰•贝格建议整个项目分为四个阶段、九个模块进行阶段项目安排时间安排阶段一：现状分析与战略评估项目启动会市场分析与发展战略评估•市场容量与发展趋势•市场竞争状况•协信集团产业结构•协信集团实现战略目标过程中存在的难点和管理要点组织结构与管理流程的分析与比较•现有的组织结构和管理模式•现有的管理流程和决策体系•现有的业绩考核和激励体系23集团组织结构和管理模式设计•总体管理框架•集团总部与子公司各部门职责、权力的划分以及考核制度的建立•职能部门与决策层的关系•组织机构设计•职能部门间的关系4职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求•岗位职责描述•人员要求业务流程设计•业务管理与控制•财务管理561内部激励体系设计•员工的薪酬制度、考核体系、评价和选拔体系7运行效果的评估与修正9方案培训及推行实施指导•为期5天的培训•为期10天的推行实施指导8阶段二：组织结构管理架构与流程设计阶段三：内部激励体系设计及项目实施指导阶段四：支行效果评估与修正•人力资源考核与评价流程4~5周5~6周4周1周-10-SHA-4309-05337-01-01-x项目启动会的目的就是就项目的目标、内容、时间安排和信息需求达成共识，建立项目团队阶段一：模块1：项目启动会与初步分析项目内容方法•初步了解企业和行业现状，对协信集团和现有信息资料进行初步了解，对行业及相关资料进行初步分类•就项目目标和侧重点达成共识•确定项目负责人和项目组成员•确定项目的时间进度安排以及相应的具体工作安排•联合小组的成员名单及时间进度•启动会议•信息收集-行业状况资料收集-企业基本资料收集项目启动会与初步分析就项目的目标内容以时间进度达成共识，明确分工，并初步了解企业及行业现状1预期结果-11-SHA-4309-05337-01-01-x第一阶段模块2的任务是对协信集团所处行业的市场状况进行分析，并在此基础上对集团现行的发展战略作出评估阶段一：模块2：市场分析和战略评估项目内容方法•重庆市房地产市场的容量与发展趋势•重庆商业物业管理以及机动车交易市场的交易和发展潜力•市场的竞争状况和趋势•协信集团现有的业务收入结构、成本结构、赢利结构和发展趋势•协信集团以往的成功要素以及今后继续保持成功的要素•协信集团在实现战略目标过程中的难点和管理要点•市场调研•专家访谈•文案分析•主要管理机构访谈•罗兰•贝格信息库•Internet信息数据库•商业情报数据信息库市场分析和战略评估通过对重庆市房地产、物业管理和机动车交易市场的分析对协信集团的战略作出评估2预期结果-12-SHA-4309-05337-01-01-x企业经营和发展战略是企业内部因素中影响组织结构的一个主要变量企业战略对企业组织结构的影响(一)经营战略组织结构•单一经营企业经营范围上局限于某一行业或某种产品•功能型由于产品品种单一，管理比较简单，有利于减少管理人员，降低成本•副产品型多种经营企业在生产主要产品时，为充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染，同时生产超出本行业范围的副产品•功能型同单一经营企业差别不大，副产品生产是附属性的，但对副产品生产经营进行单独经济核算•相关型多种经营企业为发挥同类技术特长或现有销售渠道优势而横向地扩大生产经营范围•战略业务单位型分权并不是彻底地，诸如市场营销，研究开发等工作仍由公司级的职能部门负责•非相关型多种经营企业同时经营在生产技术和经营管理上差别很大的不同行业的产品•子公司制子公司有稳定的法人地位，总公司一级行政机构十分精干，从事各项生产经营职能的部门都放在子公司•相连型多种经营在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营(前向一体化，后向一体化)•混合型组织结构有些经营部门受总公司较多制约，有些经营部门比较独立，实行子公司制，还有些经营部门设立联合的管理机构-13-SHA-4309-05337-01-01-x中国房地产的投资重点正在向住宅转移，其发展速度明显高于其它类型的物业项目中国房地产投资发展与构成1995-1998(单位：亿元)变化趋势1995-199818.1%16.9%25.9%15.8%13.3%14.6%13.4%12.6%12.8%15.7%12.3%12.4%55.8%52.8%48.4%59.2%1995199619971998其它商业用房办公楼住宅3151321631783579+6.4%+3.2%+2.5%-0.3%资料来源：国家统计局，罗兰•贝格公司分析+4.3%分析举例-14-SHA-4309-05337-01-01-x在战略评估中，我们将从各个角度对现有业务组合进行评估竞争地位/难度123123资本回报0%20%30%市场风险30%20%1230%基站手机软件业网络产品手机基站软件业网络产品手机软件业基站网络产品市场吸引力10%市场吸引力资本回报123Back-up评估方法举例(示意图)-15-SHA-4309-05337-01-01-x第一阶段的模块3的任务是充分了解协信集团的组织结构，管理流程，激励体系的状况并与成功企业进行比较阶段一：模块3：组织结构和管理流程的分析与比较项目内容方法•现有的组织结构与管理模式•总部对下属企业的职能设置、岗位设置、工作目标•职能部门之间的协调模式•员工招聘、培训、提升、业绩考核和激励体系•成功企业的实际操作方法•内部访谈•调查问卷•数据分析•个案研究•模型分析•专题研讨会组织结构和管理流程的分析与比较预期结果充分了解企业内部的组织结构、管理流程、激励体系的现状3-16-SHA-4309-05337-01-01-x长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题•总部直接参与区域的具体销售•每个层次不清楚自己的权力和责任•一线人员同进面临多个直接领导•内部协调耗费大量的时间和精力•总体协调能力不强•分公司和管理处缺乏足够的权限对市场快速反应•权力重心高，决策流程长，决策速度慢•品牌推广能力弱•缺乏系统的产品策划•新品开发缺乏对市场的针对性•产销衔接矛盾重重•总部的管理职能过于繁重•缺乏针对地区特点的决策和操作策略“全国一刀切”的现象时有发生•销售人员对非彩电类产品重视程度不够•缺乏针对各个产品特性的营销策划和策