大客户销售培训教程-C136

议程C136工具的详解大项目销售计划C136工具的要点C136工具的由来东软C139大客户销售流程项目进度计划系统参考学习工具：东软C139大客户销售流程进度计划系统输赢、科特勒-行动销售、SPIN、SWOTC136含义及内容C136关键要素6Clear寻找高质量的教练，与教练确认C136各项内容，获得准确136值最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程Confirm1Win3First最高决策者与决策结构中关键人认为我们价值匹配度最高决策结构中的关键人主动帮助我们策划、获取项目过程决策结构中的多数人选定我们客户组织架构及关键人信息客户立项评估（探求客户立项的原因）关键人经营与成员影响力分析客户采购流程及决策点竞争对手评估关键成功因素以及变动情况说明通过教练，掌握6项关键信息，从上至下搞定决策者C136解决的问题指引并帮助销售人员了解并分析客户情况指引并帮助销售人员了解并分析竞争对手情况帮助进行形势判断，指引我方主导销售节奏赢取定单的3个决定性因素成交预测的3个关键门槛议程C136工具的详解大项目销售计划C136工具的要点C136应用遇到的问题没有节奏、很散，为了收集信息而去收集；没有过程目标和策略，结果得不到保障；和日常销售工作脱节，表填得很“累”；客户分析时像“一锅粥”，效率比较低；没有分工，全是销售人员的事；？？？大项目销售计划的目的及要点目的：以销售目标为导向，引入计划系统思路，主导销售跟进节奏要点：在销售的五大阶段中，分别制定个性化的二级计划（或策略）项和三级关键行动项；每个计划项包含：“完成时间、责任人、属性（关键节点、里程碑、一般工作项）、阶段性成果”；大项目销售计划的目的及要点要点：6C作为“销售计划”中关键节点的阶段性成果；分级计划与会议原则：•区域负责人关注关键节点和里程碑；•销售部经理负责二级监督计划执行与调整；•销售人员进行关键行动的执行与调整。XX销售计划09年销售目标300万ERP（计划、成本、全面预算、CRM）当前机会100万计划+CRM当前阶段意识培养阶段项目小组成员C136模型编码工作项时间责任人属性6C阶段性成果完成与否1意识培养阶段1.1基础信息收集6C-1《客户基础信息V1.0》1.2痛点挖掘1.3理念传递1.3.1典型案例(与其管理特点相似)分享(理念传递、刺激其变革、洗脑)1.3.2明源专业品牌宣传(理念传递、洗脑)1.3.3针对性沙龙或交流(理念传递、刺激其变革、洗脑)2线索阶段2.1异动监控关键节点6C-1《当前机会》《客户基础信息V2.0》2.1.1建立内线,潜在需求预测关键节点2.1.2痛点放大,刺激客户异动2.2客户立项评估(客户立项的原因,评估立项的风险)关键节点6C-2《客户立项评估V1.0》2.3引导客户信息化规划,推动立项2.4客户立项里程碑3需求引导阶段4方案竞争阶段5商务谈判阶段项目销售计划模版分级计划关键节点-6C阶段性成果计划模版6C议程C136工具的详解大项目销售计划C136工具的要点C1-基础信息的要点及作用作用：常态下（没有商机），对客户基础情况的了解，便于制定销售计划，找切入点。要点：基本情况：对“企业性质、管控模式、规模、赢利情况、战略规划、企业文化”的理解与认识；典型项目情况：对“市场和客户定位、产品分类、经营模式、项目规模、区域布局”的了解。C1-基础信息的要点及作用作用：常态下（没有商机），对客户基础情况的了解，便于制定后续销售计划。要点：组织架构：常态下的客户组织架构及关键联系人了解。便于制定有针对性销售计划，为引导客户组建信息化小组、政治地图分析做铺垫。历史信息化：历史信息化情况、主推人的了解，避免“触雷”（客户方关键人、竞争对手）。C1-客户基础信息的要点及作用了解客户的最基本的信息，为“销售计划”铺路基本情况企业性质国企注册资金12000万管控模式财务管控模式背景及其他老国企，属兵工集团系，政府背景很硬，善于利用政策和政府资源。是否上市是人员规模客户级别B1历年销售额、赢利情况08年：48.3亿销售额，人均XX万；毛利XX亿，人均毛利XX万；市值XX亿，12.8元/股。…战略规划企业愿景：持续领跑者地产行业09年公司是客户微笑年企业文化核心文化：创造健康丰盛的人生企业口号：让建筑赞美生命备注公司管理方面，比较浓厚的部队作风。土地不缺，资金不缺，政府关系不缺。典型项目情况完工项目项目名称所在区域产品分类客户对象经营方式占地面积总建面积开盘时间市场口啤东部华侨城深圳盐田综合体企业商业运营600万平米200万平米2005-3-15深圳标志性游乐场所，旅游性地产的标杆性项目未完工项目项目名称所在区域产品定位客户对象经营方式占地面积总建面积开发周期及实际阶段预计开盘时间住宅出售1C-客户基础信息的要点及作用组织架构1C-客户基础信息的要点及作用主要部门及职责部门名称负责人部门人数部门职责跟进频率及对我方认可程度董事会李明3见过李董一次，李董未表示明显的倾向。与林董秘保持一般跟进频率，每月至少拜访一次；林董对我方有一定的了解，认可公司的专业和企业文化。关键人信息姓名性别部门职务办公电话手机邮箱背景（履历）王延伟男董事会董事长[e-mail]擅长集团管控，战略投资。1、06年-08年在深圳特业集团任总经理；2、01年-06年在深圳振业集团任财务总监。历史信息化情况购买软件或服务开始合作日期供应商决策或主推人选择原因及现阶段的态度软件或服务现阶段应用状况金蝶EAS财务2002年10月金蝶CFO刘志胜认可金蝶，现阶段支持金蝶财务与金蝶的合作开始于02年10月，财务系统应用状况良好，刘总08年12月主导财务系统升级到EAS。责任人冯建华小组成员高宇、海洋教练柳传志王文京徐少春开始日期2009-6-5最后更新时间2009-7-5C1问题练习2、为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?3、常见的管控模式有哪三种？如何理解?5、了解项目的“产品分类、客户对象、经营方式”的目的有哪些？4、公司的客户级别分类的标准是什么？1、C1的作用是什么？主要包含哪些内容？6、了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目的是什么？7、公司标准的关键联系人的定义是怎样的?8、“历史信息化情况”中，了解“决策或推动人”、“选择原因和现阶段态度”的目的是什么？问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?C1的作用是什么？主要包含哪些内容？了解企业性质的目的目的：便于分析客户的管理风格，不犯低级错误；便于寻找和此客户管理风格相似的企业做参照；关注政府政策的影响（如国企、外资、民营）。问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?C1的作用是什么？主要包含哪些内容？常见的管控模式有哪三种？如何理解?常见的三种管控模式战略管控型：主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理。是介于集团与分权之间的一种管控模式。简单理解就是管“财”、“人”。常见的三种管控模式财务管控型：又称投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。是一种分权管控模式。简单理解就是管“财”。常见的三种管控模式运营管控型：也称操作管控型，通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等。是一种集权管控模式。简单理解就是管“财”、“人”、“事”。问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?C1的作用是什么？主要包含哪些内容？常见的管控模式有哪三种？如何理解?公司的客户级别分类的标准是什么？客户级别分类标准C1B1A1C2B2A2C3B3A3管理能力发展阶段本地（C）异地（B）全国（A）底（3）中（2）高（1）问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?常见的管控模式有哪三种？如何理解?了解项目的“产品分类、客户对象、经营方式”的目的有哪些？公司的客户级别分类的标准是什么？C1的作用是什么？主要包含哪些内容？了解项目信息的目的目的：了解客户历史典型项目，目的在于分析客户的市场定位、产品定位及核心竞争力、规模、市场口碑等；再与其企业战略规划进行比较，分析其现阶段的管理水平及差距；新项目信息，目的在于分析客户的市场定位、产品定位是否有调整？发展潜力、管理难度、紧迫感、关注重点等。。。问答积分-C1了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目的是什么？了解客户组织架构的目的目的：通过“组织架构”分析客户的管理模式和管理特点；常态下通过“部门职责、关键人”分析，了解客户的“强势部门”和“实权人”，锁定人脉经营对象，避免遗漏；为制定销售计划，影响和分析“项目小组成员、政治地图、决策流程”，做铺垫。问答积分-C1了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目的是什么？公司标准的关键联系人的定义是怎样的?关键联系人定义经营类客户：包含:决策、成本、财务、销售、IT（办公室）、工程6个岗位的中高层，各岗至少2人。非经营类客户：在6类岗位中，各岗至少1人。问答积分-C1了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目的是什么？公司标准的关键联系人的定义是怎样的?“历史信息化情况”中，了解“决策或推动人”、“选择原因和现阶段态度”的目的是什么？历史信息化情况目的：分析信息化推动者获得的好处或面临的窘境；分析竞争对手所处的环境、人脉情况；分析客户的信息化意识与经验；便于展开有针对性的销售计划，不犯低级错误。问答积分-C2C2的作用是什么？主要包含哪些内容？C2-立项评估的要点及作用作用：关注客户异动情况，合适时间，推动立项；立项动机分析，引导客户“组建信息化小组”；寻找切入点（痛点、需求），制定后续销售计划。要点：异动监控：客户比较常见的异动情况（每一种异动背后都可能隐藏着一个ERP）。立项动机：主要分析“干系人、动机、期望”。C2-客户立项评估的作用及要点可能导致信息化立项的异动情况分析战略调整1、逐步从区域走向全国；2、从财务管控模式向运营管控模式转变；3、专注高端住宅及别墅。组织架构调整随着异地项目的增加，今年03月集团引入咨询公司开始着手进行组织架构的调整。高层变动分管项目运营的副总梁志国调离，张国栋年初接任管理咨询正在引入咨询顾问公司，做流程梳理；老板对赛普的江跃宗比较认可，赛普比较有优势。改制重组有计划国企改制，但情况不明朗。上级公司要求08年底上级公司要求09年开始进行全面预算管理异地扩张投资发展部已连续考察了南京、杭州、西安、北京、厦门等地，今年计划至少在两个城市拿到地。上市计划公司计划2012年国内A股上市，现阶段已着手上市前准备工作。今年项目销售计划（项目数、面积）全年计划销售面积120万，其中：住宅95万、别墅20万，其他5万。1、05月西安项目一期开盘，分三期销售；2、08月广州项目二期别墅开盘，分二期销售；3、12月南京项目一期开盘，分五期销售。今年项目开工计划全年计划完工面积135万1、03月西安项目二期动工；2、05月广州项目三期动工；3、08月南京项目二期动工。其他1、财务部门有售楼收款、合同付款、预算、费用管理等方面的需求；2、集团运营中心今年才组建，新上任的集团运营中心刘总对华润、招商的运营管控模式比较感兴趣。时刻关注客户的异动情况，寻找合适时机推动立项；分析客户立项的原因，便于有针对性的挖掘客户需求。C2-客户立项评估的作用及要点立项原因及动机探素立项说明干系人背后的原因及动机希望实现的效果1、年初已做ERP预算董事长：王伟延CEO：常德华、CFO：刘坤CIO：杜小年1、上级公司要求09年开始全面预算管理；2、异地扩张、异地管控，经营班子需要及时、准确了解资金情况、项目进度情况；3、组织架构调整，咨询公司流程梳理需要落地；4、为上市做准备。一体化系统平台：实现项目运营管控、收支财务信息及时准确、人员绩效与考核管理、全面