推荐：论中美企业文化的差异与融合

论中美企业文化的差异与融合[摘要]：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格；合资公司就是跨国文化公司。合资企业文化建设决定着跨国经营的成败。[关键词]：文化差异跨文化管理企业文化融合合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式,也是中国引进先进技术和设备,学习国外先进管理经验的重要渠道。但由于中外合作双方来自不同环境、文化的国家和地区,因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异,努力搞好不同文化的融合,消除管理冲突,对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。1对中美企业文化差异的认识（一）中美企业文化特点比较及形成的背景1、中国企业文化政治色彩浓厚。中国企业文化是一种政治与经济相结合的具有明显社会主义公有制特征的企业文化。由于中国是社会主义制度，实行的是以公有制为主体、多种经济成分并存的经济制度，所以，企业文化中特别是国有企业的企业文化中含有大量的政治内容，并受到政府机关的控制和干预，从而成为企业文化的核心价值取向。这是由于中国长期以来实行计划经济的结果，政企不分，政府成为企业的主管，企业财产属国家所有，企业人员属国家编制，企业的价值取向、行为方式、经营目标以及具体的经管计划都受到政府的控制和干预。虽然现在正在进行社会主义市场经济建设，企业逐步走上了建立现代企业制度的轨道，但是，企业文化建设的政治色彩并没有受到削弱，员工具有较高的政治责任感，企业员工一般能以国家利益为重，不管在什么情况下，都能体谅国家的难处，献身自己的工作岗位，忘我工作。美国企业以“利润最大化”为企业的最终目标。美国是资本主义制度，美国文化传统向来推崇“成就和实用主义”，所以，总是以实实在在的“经济成就”和看得见摸得着的“硬指标”来衡量个人或企业的价值，崇拜金钱，认为赚钱就是英雄。“利润最大化”就是美国大多数企业追求的目标，尽管许多企业非常关心自己的员工，关心社会发展，认为赚取利润仅仅是一种手段，一种为社会发展服务的手段，但实质上是在掩盖赚钱的动机，以“激励”员工更加努力工作并赚取利润为目的。2、中国企业文化重伦理道德。由于中国几千年来形成了一种“重义轻利”的思想，将“利”与“义”对立起来，重“人伦”和重价值理性的价值观念。因此，无论是干部的考察任命，还是对企业经营绩效的衡量判断，乃至于企业决策及其行为的选择和评价，在很大程度上往往都不是以客观经济效果作为评判依据，而是以伦理道德标准作为衡量的基本价值标准，形成了中国特有的注重伦理道德的企业文化特征。所以，中国企业员工集体主义意识浓，每个人只有在集体中才有意义，在企业里员工把企业当作一个大家庭，不同程度上对企业有一定的依附感和归宿感。美国企业文化则追求卓越、不断创新的精神。无论是整个企业还是其中的每个成员，一般都不会满足于目前的现状，崇尚不断进取和发展，崇尚学习和自我改进，崇尚高效率，强调“新、快、变”，相信明天会更好，追求卓越的精神是与美国社会特别推崇的“成就、效率、进步”的价值观分不开的，追求卓越是美国企业文化的核心特征，是促使美国企业走向成功的主要动力。3、中国企业重以人为中心。中国的企业文化建设由于几千年受儒家传统文化的影响，儒家传统文化的核心是仁义，价值取向是“忠、孝、节、义”，把它作为维护人与人之间的伦理规范，其准则是以仁义最大化，用以调整人际关系。一方面使人与人之间能够保持“长幼有序、尊卑有别”的人际关系格局，起到维持社会和企业稳定发展的作用，另一方面也有利于今天建立起“以人为中心”的企业文化。美国企业强调个人价值的自我实现和崇尚竞争冒险的个人主义。美国企业家以及普通员工都信奉“自由竞争”和“机会均等”的行为准则，认为独立自主比依赖他人更可靠，个人利益是至高无上的，个人权利也是不容侵犯的。一切价值、权利和义务都来自于“独一无二”的个人。因此，时时处处强调自信、自尊、自我实现、突出自我和自我奋斗，企业也为每位员工提供充分发挥其潜能的机遇，鼓励个人奋斗、冒险和创新，表现出浓厚的个人主义色彩。故美国的市场经济也被称为个人资本主义,强调个人价值,强调消费者经济学。4、中国企业文化建设个性不鲜明。我国长期以来在实行计划经济过程中所形成的思想观念和思维模式，加上企业与政府之间所形成传统“依附”关系尚未彻底解除，政企职责不分，企业缺乏独立自主的经营权，难有能按自己行业特点和性质构建起来的企业文化，也就很难有自己特色的企业文化，因而大多是形式和内容几乎一样的企业文化。美国是一个崇尚自由，同时又在文化上易于包容其他文化的国家，在企业文化建设上非常强调规章制度和契约的约束作用，企业的组织机构既严密稳定但又具备一定的灵活性，规章制度相当完备，特别重视经营的战略目标和外在控制手段，推崇“硬管理”。在美国企业与员工之间的相互关系主要是由一系列完备的规章制度和契约来维系和调节的，实行“责、权、利”统一的人员聘任制，分工明确，对事不对人，因此，工作效率高。（二）、中美企业文化差异的分析1、企业追求的目标不一致。中国是社会主义国家，企业主要体现社会主义性质，社会主义企业实行的是生产资料公有制，广大员工是企业的主人，企业文化要能够很好地吸引和激励全体员工积极投入到生产经营活动中，参与企业管理，体现整体性。企业文化是企业成员的共同拥有的价值观，它能形成企业的合力和增强企业的凝聚力。企业是在国家统一领导下进行独立经营、独立核算的经济实体，必须符合国家统一的方针、政策、法律和法规，符合物质文明和精神文明建设的要求，在此基础上不断地改善企业生产经营，实现利润，从而取得企业经济的发展。美国是资本主义国家，它的企业一则把财务目标作为企业最高目标，也就是把获得最大利润和扩大投资回报作为企业的最高目标般。在他们看来，办企业的目的就是赚钱，利润多就意味着管理成功。美国企业管理者重视成本、利润等财务指标，精通的是策略、规划、模式和计量理论。2、企业管理的中心不同。中国企业经营管理者强调在管理中要以人为本，以人为核心。认为人既是企业的主体，同时又是企业的客体。因此，把人视为企业的“协作人”，注重培养员工的集体意识、依附感和归属感。同时，又把人作为“社会人”来看待，认为人并非单纯地满足金钱的收入与生理的欲望，他们更有社会的、心理的各方面的要求。因此，关心、尊重他们，尽可能地满足他们各方面的要求，使他们为企业竭尽忠诚。美国企业在管理中，是以工作任务为中心的。他们只把人当作经营管理的客体，把人单纯地作为机械人、经济人来看待，认为金钱是刺激人们劳动的惟一动力，只要肯出大价钱，优秀的管理、技术以及对企业的忠诚都可以买来，忽视人的心理的社会需要，缺乏对员工感情和需要的了解，不善于对人进行精神激励，他们的管理者对下属的第一句话是：今天你为我干了什么。3、员工对公司的态度不同。在中国企业中，管理者要求企业员工把企业看作是一个和睦的大家庭，在这个家庭中员工是企业的主人，为了这个大家庭的兴旺发达，同甘共苦、风雨同舟，使之与企业成为一个祸福同享、荣辱与共的生活共同体和命运共同体，员工对企业具有较强的归属感。美国企业的员工对所属公司一般没有什么归属感，员工与公司的关系往往根据公司的经营状况而变化，哪里能赚钱、哪里能得到提升重用就往哪里奔，不愿长久地停留在一个企业，对企业没有依附感。大量人员流动带来培训成本升高，促使人们追求迅速提升而忘掉公司目标，人际沟通困难，缺乏合作。员工与企业关系淡漠，只是一种雇工与雇主的关系，彼此缺乏信任感，即使每个人都很出色，但要让大家深刻领会企业宗旨，分担企业风险，为企业献身就成为不可能的了。4、经营决策方式不同。中国企业实行的是集体决策，注重集团内部的协调，在决策方法上往往强调集体讨论，按自下而上的程序进行，重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求在公司人员中反复讨论的基础上取得一个统一的看法。美国企业实行的是个人决策，在一些重大经营问题上由最高领导拍板决策，不需要同下属讨论研究。在美国，人们信奉的是决策权必须高度集中和专断，他们认为大工业生产需要高度集中的统一指挥，决策是一种权力，不能分散，只有最上层的管理者才有权决策等。美国的这种个人决策特点是决策快，责任明确，但是，贯彻中的协调难度大，遇到的阻力大。5、企业内部的组织原则不同。中国企业一般组织机构管理层次的划分，在权力和责任的划分上不明确，讲究集体决策，组织负责，个人职责不明确，这是由中国的社会主义性质所决定的，员工是企业的主人，把自己视为企业的共同体，企业是建立在人的基础上的，强调相互间的联系协调，发挥员工的工作主动性、积极性和员工的一专多能。美国企业强调机构层次分明，职责明确，各行其职。企业依靠各级机构实行自上而下的监督和控制，相互之间缺乏信任和协调。在美国一些大的公司为了加强对公司的控制，一般都设有一些特别行动小组的机构，这些小组遍及整个公司，一发现问题或者怀疑有什么问题，就派小组去处理。作为现代企业的管理者和员工，权责应该更明晰并应该趋于一致，企业应该转化观念，明确组织目标，完善监督机构，以更现代和严谨的组织结构和要求去配合企业的现代化管理。6、领导风格不同。在中国，企业的领导风格基本上是协商型，注意同下属和员工之间建立相互信任的关系，领导同公司融为一体，不突出个人的地位和作用，注意倾听下属意见，想方设法增加上级和下级之间的接触。美国企业的领导风格基本上是一种命令型。美国企业信奉的是领导必须具有至高无上的权威，拥有处置一切的权力，习惯于用军队的指挥方式来管理企业，善于发号施令，下属要唯命是从，不得违背。（三）、差异的具体表现形式：1、物质文化的差异:物质作为一种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。中方引进美方甚至世界各地对资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式后，必须面对大量较低水平的手工劳动操作，并受到较为落后的基础配套设施所限制。要适应其高技术、大规模生产的工作环境，就需要一定的心理和文化适应期，也需要一段为时不短的建设与完善期。2、行为文化的差异:外方企业通常采用其组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时也要求为配合生产采用了适用于自身的部分配套规章制度。但是，这样的规章制度必然还有较多地方不符合中国的国情或是仍处于适应调节期间。美方人员在许多情况下会采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。即会出现先进规章制度造成低效管理的尴尬局面，这是双方对对方管理方式和制度没有能具体了解且适应期较短所造成的。3、精神文化的差异:企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。若在合资初期中美双方的高层管理人员只重视生产与经营状况，而忽视企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没能提炼出比较符合合资企业自身实际情况的企业精神，这就会使中美方不能齐心协力、统一行动。加之双方欠缺协调，就会导致许多决策出现分歧，状况再恶化，从而导致更大的问题出现。二、中美企业文化融合问题试讨论。在几百年来企业文化融合的不断摸索和建设过程中，据研究表明，企业现有的几种文化共存形式为：一是统领，所谓统领是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。二是折衷。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种表面和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。三是融合。所谓融合是指不同文化间在承认、重视、理解彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化