绩效管理与考评技--中华英才网

绩效管理与科学评价——赵磊高级培训师2010年中华英才网管理学的角度1绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.经济学的角度3绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责.社会学的角度绩效—从观察和测量的角度不同，其结果也不同明晰概念，是充分理解绩效的理论基础绩效绩效＝完成了工作任务绩效＝结果或者产出绩效＝结果＋过程绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么绩效＝行为绩效在企业管理和人力资源管理中都是一个非常重要的概念。绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效率。业绩效率＋绩效业绩更多的指企业的外部效率，即对企业如何实现经营目标并满足股东、客户及其他外部利益相关者的需求程度的度量。效率更多的指企业的内部运营水平，即对企业将人力、物力等资源转换成产品与服务的度量。利润提高成本降低质量更可靠效率增强什么是绩效管理？基于基本职业管理者的认识来理解绩效管理概念定义与解释区别关系绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作业绩等方面）进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩效考核。绩效管理绩效考核注重日常管理和系统性注重内容设计和评估方法本身理查德.威廉姆斯认为：在持续不断的沟通中对这个评估实施动态的管理,将他们的绩效与俱乐部的目标相结合,建立事前计划、事中管理、事后考核三位一体的系统,提高整个俱乐部的绩效,实现组织的目标的过程我们称为绩效管理。绩效管理是一个持续交流的过程,是员工和领导之间达成协议来保证完成的,最重要的是绩效管理意味着领导和员工之间的持续的、双向的沟通,并在协议中对以下问题有明确的要求和规定绩效管理是指管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上,达成共识的过程,也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程所谓”绩效管理”.是指主管领导对被领导者在实现目标和履行职责方面,运用量化记分的办法,对德、能、勤、绩、廉五个方面所取得的效果、成绩进行考察和评估的过程从整个考核工作来看考核是以提高员工工作效率和提高员工自我管理能力为最终目的的、系统的、持续的工作因此应该将这一工作称为绩效管理约翰·伊力一切维奇将绩效管理定义为:高管层、经理层和主管层使员工绩效与公司目标相互沟通的过程，绩效管理是一个持续交流的过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,协议中对未来工作达成明确目标和理解,并将可能受益的组织和管理及员工都融人到绩效管理的系统中来。摩托罗拉给出的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程.绩效沟通的位置突显.他们认为,沟通贯穿绩效管理的整个过程,不仅仅是年终的考核沟通,而是强调全年的沟通和全通道的沟通。罗伯特·巴克沃将绩效管理定义为:它是一个持续的交流过程该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解。所谓绩效管理是指对员工及其工作状况进行评价,通过对员工工作结果的评价来体现其在组织中的相对价值和贡献程度.可以说,绩效管理是人力资源管理的核心,是企业实施一切人力资源管理制度、机制的基础具体来讲,绩效管理是指识别、观察、测量和开发组织中人的行为以及系统整合组织资源并通过对行为结果的回馈,采取更好的组织路径以达成组织目标的行为.绩效管理的特点就是在于它的全面性和系统性,其目的是为了提高效率。历史上各个阶段的绩效管理的定义系统论：管理控制与目标实现沟通论交互与开发开发与评价论发现与识别人才企业进入的绩效管理目的不同，则绩效管理的方法也是存在差异的岗位调整绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度分配开发关键业绩结果提高能力的过程绩效薪酬发放的依据员工能力提高个人绩效提升KPI,MBO360度，行为标杆任职考评、民主评议、德能勤绩晋升与胜任人才能力素质的评估人员晋升与提拔或淘汰的依据人力资源的四类划分唯一性普遍性低价值高价值核心人才通用人才独特人才辅助人才准确理解绩效及分析绩效产生的原因是企业建设绩效管理体系有效性的基础？理解绩效才能理解绩效管理绩效评估表个人与团队绩效任务绩效周边绩效时间，成本质量，数量责任感合作性保曼模型客观考核主观考核绩效绩效＝完成了工作任务绩效＝结果或者产出绩效＝结果＋过程绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么绩效＝行为绩效管理的流程目标确定：制定工作目标（季/年）制定实施计划双方达成一致职责履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效及表现评估（自评）绩效及表现评估（经理）绩效面谈确定考核结果（经理）结果运用：薪酬的调整其它奖励工作改进绩效管理的四个主要组成部分绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈1，指标设计符合企业战略与策略要求2，目标设定有差异化要求3，目标确定方式尽量采用参与式1，针对不同层次不同岗位采用不同的考核方式2，结果考核多于过程考核3，考核注重过程的沟通4，选择定性定量的考核方法1，实施中及时跟进并做好过程检查监督2，关键事件记录法则3，量化工作标准与要求1，业绩达成及情况分析情况反馈2，员工能力提高执行反馈3，晋升与调整计划反馈4，薪酬激励政策反馈明晰概念，是充分理解绩效的理论基础绩效绩效＝完成了工作任务绩效＝结果或者产出绩效＝结果＋过程绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么绩效＝行为绩效＝结果＋过程，但是随着目的不同，评价要点也有所改变业绩能力态度目标与工作标准建立日常工作与实施绩效考核考核结果与反馈考核结果与反馈绩效能力态度绩效评估能力和态度注重评估。能力和态度评估的频次较低，因为它们变化较小，通常一年一次，最多半年一次。绩效考核注重考。我们很多公司通常是以绩效为中心的。绩效考核的频次较高。个体绩效=企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效和组织绩效组织绩效=？关注要点组织绩效评价手段个体、部门绩效评价手段能力提升评价手段BSCKPI任职资格评价岗位责任评价手段岗位责任考核影响绩效的主要因素一般通用绩效指标评价的纬度质量数量成本时间绩效结果通过四个方面考虑形成指标数量产量，销售额投诉次数接听电话数量发射卫星次数/个数违章次数拜访客户次数产品线宽度成本利润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率截至2003年3月份前2月4日——3月4日期间中午12点前提交中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前岗位月度关键任务完成情况横向协作效率情况劳动纪律遵守情况公司制度及工作操作程序遵守情况人事及财务制度遵守情况由上级按月直接评价，评价内容主要以月初双方协商的绩效目标计划来确定,对于因外部计划调整的,将以双方认可新计划来评价由人力资源部门或者委派的劳资员按月发放关键岗位之间的评价表格，然后汇总,上报上级领导和主管副总，并在总经理处备案.由上级讨论确定部门内部成员协作情况，由副总确定跨部门之间横向协作情况由各级单位结合月工作制度检查监督情况，形成以上三项评分成绩.通用岗位的考核指标项P1P2Q2Q3Q4个人职责履行情况Q1直接上级下达月目标人力资源部月底发放表格统计确定直接上级定性评价劳资员工抽查与检查记录直接上级及劳资员工记录公司职能部门及委派的人财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力财务指标客户指标运营指标学习与成长指标平衡积分卡核心思路是注重企业管理的四个环节展望与战略财务指标运营指标客户指标学习成长指标•最低目标•最高目标现实中有可能实现的目标，但难度非常大。组织的最低期望设立依据项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。确定三个指标各有自己的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。目的：1、让员工了解组织可以接受的最低限度；2、让最后得分可以突破100分，奖优补劣，综合考核；3、为设立超出最高指标的奖项奠定基础；4、便于运用数学公式计算绩效得分。后果及处理当绩效高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%。出现这个数值时，组织绩效将会受到较大的损害。当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0。应用人力资源激励是一个系统工程。要让员工看到不断地能够超越自己，突破标准要求，那么积极性就上来了。•招聘中的3P系统•岗位职责是什么•绩效标准是什么•绩效标准如何与工资挂钩目的让员工有一种突破的关局、不一样的感觉。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设计这样一个目标，使员工能够达到这个目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。告诉员工，在公司履行职责，最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制的滑下去，如果超过这个限度，公司就不允许了。或者说为了明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员。•考核目标组织的正常期望设立依据项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。确定三个指标各有自己的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。后果及处理70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%。设立原则设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核指标，很多人经过努力不能实现，那么这个指标就是有问题的。1、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度新产品开发量增加产品设备功能增加指标分解的方法：鱼骨图的介绍技术创新产品多样性相应市场速度研发成本控制1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期产品标准化管理流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用从职责描述中归纳从工作计划中归纳从组织要求中归纳关键考核项目职责的见证文档、表格和行为；选择关键项目的三大原则和工具；选择关键项目四大导向；描述考核项目的三个维度。产能分析报表标准作业指导书见证…….提高产能编写SOP文件职责21如：IE（工业工程师）……产能提高的程度《标准作业指导书》的编写考核项目21IE的岗位说明书与考核项目的提取举例说明：第一步：首先确定工作方向，确定指标和目标使用华恒智信开发的“三级五角色”对公司各级职能进行三级分解，其中角色分配是一个分授权过程部门三部门二部门一岗位四岗位三岗位二岗位一配合部门担任角色部门内各岗位担任角色三级职能二级职能一级职能三级职能分解表模板部门在公司存在的目的、价值、意义和主要责任为完成一级职能必须开展的管理工作。职能部门以模块划分，业务部门以流程或者产品划分完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动负责具体项目工作组织实施C履行执行角色次要责任二级角色阶段性参与，临时支持保证项目正常运转。E参与支持角色连带责任三级角色负责具体项目工作信息传递、实现协调目的D信息传递与协调角色对具体项目过程监督B检查监督对具体项目工作结果负责A全面负责主要责任一级角色备注代码负责范围责任角色对于较难的工作，将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容，通过授权和团队共同完成目标任务按照