JL省建设集团有限公司宽带薪酬方案设计

JL省建设集团有限公司宽带薪酬方案设计第1章吉林省交通建设集团薪酬问题及原因分析1.1吉林省交通建设集团概况及薪酬现状1.1.1吉林省交通建设集团概况吉林省交通建设集团有限公司是有吉林省公路工程局经改制组建而成，拥有公路工程总承包特级资质，是吉林省规模最大、实力最强的专业路桥施工队伍，省级先进企业、省级精神文明建设先进单位、中国建筑企业信誉AAA级企业、全国建筑施工综合实力百强企业、全国优秀施工企业、全国交通系统先进集体。1998年通过ISO9002质量体系认证；1999年获得国外承包工程、劳务合作经营权；2000年通过ISO9001：2000质量体系认证。2006年12月18日，吉林省金豆实业集团有限公司收购交建集团有限公司。目前，企业资产总额已逾15亿元，职工3294人，各类专业技术人员1532余人，其中具有高级技术职称164人、中级技术职称286人。其人员结构组成比例如下图1.1：的施工能力和设计能力。年施工能力可达40余亿元人民币。集团在全国20个省、市、自治区承建、参建了100个高等级公路、桥梁项目。其中沪宁高速公路获得中国建筑工程“鲁班奖”，中国土木工程“詹天佑大奖”；长春至吉林高速公路被评为2000年度国家工程建设质量“金质奖”，被中国土木工程协会评定为第二届“詹天佑大奖”，被交通部评为优质工程一等奖；乍嘉苏高速公路荣获中国建筑工程鲁班奖；京珠国道主干线获得交通部优质工程奖；杭宁高速公路二期被评为国家优质工程银质奖。在国外，承建的尼泊尔加德满都120KM路基路面、蒙古陶申陈格勒-哈拉赫林分段修复工程、印度东西通道工程、苏丹辛加青尼罗河大桥和俄罗斯克拉斯基诺道路工程被评为优质工程。目前正在柬埔寨王国和印度共和国进行重点工程项目的建设。已完工程都实现了工程优良品率和合同工期履约率到达100%。在国内，目前主要承担着7个合同段的工程建设任务，分别是：现了问题，开始走滑坡路，至今，仍未从根本上扭转被动局面，这是一个很客观的评价，从所获得的权威的荣誉优质工程奖项便可以一见事实，大多都是2000年前即上个世纪末期取得的成绩，2000年以后罕有突出表现；从一个具有辉煌施工历史的老牌国有施工企业到如今成为业绩平平的一般企业，她失去了往日的光辉，可以肯定一点，吉林省交通建设集团目前内部问题很多，包括人力资源管理问题。1.1.2吉林省交通建设集团薪酬现状据调查和采访得知，目前吉林省交通建设集团现行的是2008年制定的薪酬制度，公布之初只有一纸表格，没有任何文字规定、解释和说明，集团员工对此工资标准充满疑惑和不解，其工资标准表格如下：以上表格工资标准，很粗略的把集团施工一线人员的工资划分了莫名其妙的诸多个等级，除了一个WORD表格外，没有任何附加条款和规定来对其公布实行的标准进行解释、说明，这是在采访过程中很让我震动和费解的地方，这就是吉林省交通建设集团的所谓的高层管理者们对辛辛苦苦在野外风吹日晒进行艰苦作业的广大施工一线人员的薪酬交代。公司最近一次进行的员工薪酬民意调研数据显示：有81.5%的对自己的薪酬状况感到不满意；有不少于五分之三的员工反映其所得工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度；有80%的职员认为其所得薪资不能合理展现其个人的能力优劣和努力程度的强弱；超过90%的职员认为其薪资不能很好反映出个人及公司业绩的好坏……等等。以上调查显示，职员对吉林交建现行薪酬体系方案并不认同，反响很大，员工人心涣散，工作缺乏积极性，对吉林交建公司目前的发展极为不利。这个规定单从外表看似详细、合理、逐层分类岗位，其实满是模糊与模棱两可的不知其然，任何从事过专业路桥施工的管理人员都可以看出来，在今天现代化施工日益分工细化、岗位繁多的施工项目集体里，简单的对员工进行序列分类是不科学和不负责任的，根本无法体现员工对一个造福人类的工程的贡献和员工本身的价值，这也是现代施工企业管理层必须面对和倾心致力解决的一个重要课题。那么，如何构建一个合理、科学、具有人性化的薪酬方案，体现和谐社会、关爱民生的企业理念，已经成为现代施工企业核心战略的一个重要组成部分。本文着重从集团施工主体-项目部薪酬方案角度分析吉林省交通建设集团有限公司在薪酬方案中存在的问题，从集团历史、人文、现代化施工要求、现代薪酬理念、国内同行业竞争等几个方面深入分析其存在的问题和形成原因，同时提出解决方案和相关执行保障措施，共同探讨当今现代化施工企业内部的员工薪酬情况。1.2吉林省交通建设集团薪酬存在的问题吉林交建目前执行的2008年制定的薪酬方案仍然属于传统的薪酬范畴，存在以下诸多问题：1.2.1等级与级幅问题等级多：一共有二十一个等级，过多的薪酬等级容易造成大量的行政工作并诱使员工将注意力集中在级别工资上而很少注重个人能力的提升。相邻的两个工资点的差别很小，员工级别晋升后，所产生的激励作用并不明显。级幅小：级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都有可能导致薪酬级别的变化。但工资是定死的，一般是加薪好说减薪很难，不利于企业内部轮岗制度的实施。邻近级别的薪酬没有重叠的部分。这样，即使员工随工作经验和工作技能的逐步提升，工作很努力，如果工资级别得不到提升，员工的薪酬水平就一直不变，始终在原地停留，同样不能对员工进行激励和鼓励员工培养多技能，对企业发展没有任何好处。1.2.2薪酬设计欠缺考虑施工项目实际运转实情吉林交建下属施工项目部作为其企业运作与盈利主体，其组织机构设置通常如下：图1.2项目组织机构设置图工程施工中，作为项目部的核心部门，计划合同部和施工部引领着工程的其他部门进行运作，这两个部门在工程中肩负的责任是其他部门无法比拟的，这两个部门也是一个项目最容易培养、锻炼人才，精英辈出的部门，但是如果按照吉林交建公布的薪酬标准，项目部内部不同部门领取同样的薪酬，这是不合理的，也是不公平的，很简单的一个例子就足以说明问题，施工部长与劳资、财务、材料部长等人肩负的责任和付出的劳动绝对不是一个概念范畴的，有失公允，如果还按吉林交建的薪酬标准，那我想大多数人都会不会选择施工部长这个岗位，实在是付出的太多，而确实没有得到相应的较高薪资回报。所以说吉林交建的薪酬标准把项目部诸多不同部门不同工种的岗位一揽子划归同样的级别，是不科学和不负责任的，缺乏客观、实事求是的态度，严重脱离项目部的实际运转实情，起不到薪酬激励作用，甚至起负面作用。1.2.3薪酬设计缺乏人性化关爱作为施工企业，众所周知，大多是常年野外露天工作，风吹日晒，而且大部分员工是撇家舍业的跟随项目部辗转全国各地，作为企业的决策者们应该考虑到民生问题，企业不仅担负着生存发展的责任，同时肩负着不可回避的社会责任，企业的社会道德不应该同企业自身利益发生过大的冲突和矛盾；可是，吉林交建的薪酬设计只是注重了公司下属项目主体的高级管理者的少数集体利益，对施工一线的承担主要施工任务的广大一般员工关心甚少，从薪酬设计的数字标准便可一眼看出，可以说，很多人的工资标准在中国经济腾飞重新屹立于世界之林的时候，其实际工资标准还不如2000年改制以前的工资水平，没有进步反而是倒退了，众所周知，这么多年的通货膨胀，人民币已经贬值很多，而现行的工资几乎是和2002年左右的标准持平，并没有体现出任何涨幅，而且，一般员工、机械操作手，包括绝大多数工程技术人员的工资标准与项目经理的账面薪资标准差距进一步拉大，有愈演愈烈的趋势。毋庸置疑，任何企业的岗位分级必然带来合理的岗位薪资的差距，这是可以接受和理解的，但是作为施工企业这样一个特殊的群体，差距拉的如此之大，不难让人倍感伤心与落泪；同样的薪资标准差距，其实完全可以以另一种方式体现，比如说适当缩小日常工资标准的差距，如果项目盈利，从项目盈利的百分比中拿出少部分作为各岗位的绩效奖励或分红，按各工种实际工程分工和职责轻重发放，这样既可以保证项目盈利也可以保证项目盈利分成的公平与公允，只要做到公开，其激励作用一定会比吉林交建现行的薪酬方案效果要好很多。现在的问题是无论项目盈利与否，工资标准就一板子钉死，这样很容易造成一线施工人员工作缺乏动力，情绪低落，会引发员工私下与外协施工单位进行私下黑幕交易的行为，比如多开工程任务单与材料单，以牺牲工程项目集体利益为代价收受外部施工单位的好处，此类现象在实际中是常有发生的。同时工程技术骨干在薪资上得不到重视，人心涣散，对企业忠诚度降低，很容易被其他私人施工企业以高新挖墙脚，这样的情况在吉林交建集团内部已经不是一例两例了，据不完全统计从2000年到2009年，70%的中高级技术骨干均相继离开集团流向社会。目前吉林交建在建工程只有7个，按企业在册的人员资质完全有能力承担工程建设任务，但是大家可以去吉林交建的公司网站查询，不难看见公司却在常年向社会公开聘用各类工程施工技术人员、测量人员，而实际情况也如此，其公司内部确实存在技术骨干人员严重不足的情况，这里面的问题肯定少不了目前公司薪酬制度不合时宜的原因；而时至今日，仍未见到吉林交建的高层们有任何改进薪酬方案的意向与举措，这种不得人心的管理模式，很让人费解。综上所述，吉林交建以粗线条的市场总体行情观察，教条的排列岗位等级，进行职位的归类归档，这种传统的薪酬方案设计思路在实际执行中可谓寸步难行，来自公司员工的负面反响一直很大，薪酬方案是关乎企业“民生”的重要影响因素，堪称企业治理之本，如果达不到企业的薪酬激励目标，那么此种薪酬方案就可以说是失败的，行不通的。现代宽带薪酬观念，提倡从“公平给薪”到“职责给薪”，以岗位职责为基础并结合绩效管理，如此崭新的薪酬理念在国内众多企业已经逐渐得到广泛认可，并且在积极探索与研究中。1.3吉林省交通建设集团薪酬问题原因分析1.3.1公司历史原因吉林交建从2000年走滑坡路开始，一直到2005年底，已经把以前工程局老一代员工辛苦攒下的基业亏空殆尽，而且外债高筑，外债额远远高于其本身固定资产总额，已经到了资不抵债的地步，据说每年光银行利息就达数千万，而集团每年承担的大型工程项目过亿元的只有那么少数几个，而且盈利情况不是很稳定，就算盈利，一般工程造价上，一个优良工程项目的盈利最多不超过工程造价的10%，这样过亿元的一个大型路桥项目每年也至多可以给集团带来不过千万的盈利收入，那么，每年为了还银行的利息，就要花掉几个大型路桥项目的税后纯盈利收入，还不算上所欠的银行高额本金，这样看来，吉林交建就毫无将来可言了，最后是由吉林省国资委出面，担保了金豆集团对吉林交建的收购行为，该收购过程并不是十分公开透明；总之最后的结果是金豆接手吉林交建，承担其全部外债，金豆派遣指定的管理者负责吉林交建的主要决策和财务账目。据调查，金豆接手吉林交建以后，所作的很多决策都很少考虑吉林交建的长远利益，欠缺长远发展吉林交建的战略决策和考虑，很多决策都是短视而不专业的，这样一个在国内知名的具有悠久历史的大型施工企业交由一个没有施工管理经验的民营企业来管理，其前途初始并不被大多数集团员工看好，后来的事实也证明了这一点，目前集团内部管理混乱，企业业绩大不如前。1.3.2公司高层缺乏对员工薪酬的战略考虑与重视公司高层决策者大多数是从施工一线项目提拔起来的企业中层工程技术干部，很少有过企业管理方面的专业培训经历，大多数为大专学历，少数为本科学历，晋升之初的主要原因是其在工程项目的施工管理上表现优异，应该说当初确实是出色的项目经理或项目总工，在工程项目的技术管理上成绩显著，但这并不意味着其能力可以轻易胜任集团的高层领导岗位；一个优秀的企业高层领导者必须具备全面的管理素质和素养，其管理理念和眼光必须具有前瞻性。不幸的是现在的吉林交建集团少有这样的领导者，而截至目前占在具有说话权、决策权位置上的所有历任高层，很少有做出可以带领全集团走出困境、摆脱危机的成功政绩的，大多数高层都是老套照搬、一切依旧、换汤不换药的管理方式；据调查，吉林交建的薪酬政策是一年不如一年，员工的生活一年没有一年有保障，很多员工甚至宁愿辞职下海经商都不愿意留在自己曾经为之奋斗而付出了美好青春的老企业，并且很多人在提出辞呈后很少有领导出面出来挽留，一般要走的，都可以自由