高科整合营 销策划大纲

高科整合营销策划大纲保密级别：****提交方：深圳市采纳营销策划有限公司目录第一部分：高科新净界公司及行业分析第二部分：问题解决方案专题一：高科新净界总体战略设想专题二：高科新净界公司竞争策略专题三：高科新净界公司品牌塑造专题四：高科新净界公司营销组合专题五：高科新净界公司整合传播第一部分：高科新净界公司及行业分析一、有关行业的机会及问题二、有关竞争的机会和问题三、有关消费者的机会和问题四、有关高科新净界自身的机会和问题五、问题汇总六、高科新净界整合营销策划大纲结构示意图1、家用新净界行业作为新兴产业，正处于高速成长期。在发达国家平均每户拥有小家电30-40件，而在我国每户仅有几件。随着生活水平的提高，我国家庭对小家电的需求会越来越大，特别是食品加工类小家电产品的增长会更加迅猛。面对良好的发展前景，高科新净界作为家用新净界行业的领导者如何抓住机遇，扩大战果，继续保持长期的领先地位是本次策划的重要任务之一。2、在调查中显示消费者的品牌意识还不强（排在影响消费者购买要素的第5位），实际上整个新净界行业的品牌还没有被充分重视。而在品牌竞天下的今天，高科新净界如何率先塑造强势品牌，提高高科新净界公司的品牌竞争力也是本次策划的重要任务之一。3、相对于成熟的大家电行业，新净界行业进入的门槛还比较低，在生产、技术、品牌、服务、网络和竞争等方面还没有形成规模，表现还不成熟，高科新净界作为本行业的领导者，就应该为保护家用新净界行业的健康发展做出应有的贡献，而怎样充分发挥高科新净界领导者角色的作用，以便高科新净界公司在行业中有更多的发言权也是本次策划所要思考的其中一个重要问题。包括电饭煲、饮水机、搅拌器、电磁炉、电开水瓶和加湿器等等小家电行业家用新净界行业高科新净界美的龙的天香二、有关竞争的机会及问题竞争格局图：1、对一些如龙的、星徽、利仁和天香等地方性品牌的价格和地域优势，高科新净界公司应如何挤压它们的生存空间，将它们阻击在低层次的竞争领域？2、面对美的、（据说海尔也有进入意向）等强势家电品牌的进入，高科新净界如何强化专业化形象，使高科新净界在专业化小家电的品牌塑造中取得优势？3、现阶段的竞争焦点主要在产品品质和销售终端，而未来几年家用新净界的竞争将是品牌个性、产品特质、渠道网络以及价格体系的竞争，高科新净界如何对品牌、产品、价格和网络作出有效的规划，这些都是在竞争中取胜的重要因素。4、针对替代品如街市或超市卖的袋装豆浆，因为它们对家用新净界市场是一个巨大的威胁，直接关系到家用新净界市场的潜力大小和开拓的难易程度，这是家用新净界市场的领导者高科新净界公司必须从战略的角度来加以克服的一个主要障碍。5、而从营养学的角度来看。牛奶以及与豆浆可搭配食用的产品均可以算作豆浆的互补品，怎样借互补品的影响力来扩大豆浆的消费，特别是自制熟豆浆的消费也是我们应该探讨的问题。另一方面，从环境保护的角度来看，因为同样一杯豆浆和牛奶需要用的田地相差几十倍，因此，我们和政府都应大力提倡多喝豆浆而少喝一点牛奶。当然这个任务很大，不是一家企业所能办好的。三、有关消费者的机会和问题1、在调查中，消费者选购新净界时最关注的是产品的质量、售后服务和价格等方面的问题。高科新净界如何建立高品质新净界的标准并进行有效宣传，进行服务的差异化是提高高科新净界品牌的美誉度、赢得消费者的重要法宝。消费者选购豆浆机时考虑的因素31.19%17.30%8.24%4.33%15.66%5.74%17.49%0.05%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%产品质量产品价格产品品牌产品款式产品功能购买方便性售后服务其它2、消费者所能承受的价格看，高于400元的家用新净界几乎没有市场。在消费者调查中也显示，南方的消费者可以接受的价格以301-400元为主，北方的消费者更青睐201-300元之间的新净界，高科新净界如何针对区域的需求进行合理的价格规划和推广。三城市购买豆浆机的期望价格对比25.80%15.20%53.90%48.50%33%35.30%22.70%50.40%7.80%3.10%1.50%3%0.00%20.00%40.00%60.00%济南广州西安200元以下201—300元301—400元400元以上3、从市场调查的结果来看，20％以上的受访者打算在1年以内购买家用新净界，而实际已经购买者大约也在20％左右（见下图），这说明家用新净界市场在短期内来看也是很有潜力可挖的。目前摆在高科新净界公司面前的一个问题是怎样最大限度地占有这部分潜在市场？三城市豆浆机消费现状对比16.80%15.60%28.70%21%20.20%22.40%62.20%64.20%48.90%0.00%50.00%100.00%济南广州西安已有豆浆机最近一年内打算购买没有考虑过4、调查显示目前家用新净界的主要使用者仍然以中老年人为主，而潜在的26-35岁的中青年人正日益上升为主力购买者。高科新净界公司如何促使26-35岁的消费者进一步发展成为主力购买者（特别是礼品市场）？我们传播的对象是老人还是中年人或其他人？消费者的明确界定和划分将是我们这次整合策划和整合传播的一个关键要素。5、在调查中我们了解到消费者在购买新净界时的品牌意识还很淡薄，这也表明现在新净界行业没有强势品牌，这既是高科新净界的机会，也是高科新净界的问题，更是高科新净界今后的工作重点，高科新净界作为行业的领导者，应抢先建立具有竞争力的品牌。消费者选购豆浆机时考虑的因素31.19%17.30%8.24%4.33%15.66%5.74%17.49%0.05%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%产品质量产品价格产品品牌产品款式产品功能购买方便性售后服务其它6、从下图中我们可以看出，消费者最喜欢的促销方式是质量担保（质量保证方面的促销活动）、打折销售和送五豆食谱等。说明质量问题确实是消费者最关心的购买因素，因此高科新净界公司怎样在这方面做好文章是一项长期的任务。消费者购买豆浆机时喜欢的促销方式22.54%9.36%6.51%8.95%44.83%3.74%4.07%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%打折销售送豆浆食谱以旧换新送货上门质量担保送小礼品介绍豆浆知识四、有关高科新净界自身的机会和问题1、品牌方面。经过6年多的发展，高科新净界已经树立了其在家用新净界行业的领导地位，在业内有较高的品牌知名度，“老牌子”在消费者心目中印象比较深，但高科新净界的品牌个性、美誉度和忠诚度还远远不够，企业缺乏长远的规划，品牌的竞争力尚未形成。2、产品和价格方面。虽然高科新净界拥有家用新净界的多项专利，但是目前市场上新净界同质化的程度已经比较高，高科新净界产品的品质、使用的方便性和外观设计并没有很大的突破，产品线的开发也没有很好的规划，产品线比较单一。从价格体系来看，高科新净界产品的价格普遍定位较高，缺乏竞争性定价策略。3、相对于同业其它企业，高科新净界在营销网络方面已经具有一定的规模和覆盖率，但对网络的合理规划和管理（特别是县级和终端网络）还显不足，厂商之间的协作还有待进一步加强，严防被竞争者挖墙脚。4、在传播方面缺乏整合，前期宣传方式过于单一，品牌塑造不力，有关品牌的广告和公关力度不够。5、服务水平还应该进一步提高。在调查中消费者选购新净界的因素中，服务水平排在了第二位，因此高科新净界应该强化服务能力，提高产品的附加值，增强口碑传播的作用，从而更好地促进产品的销售。五、问题汇总（一）如何维持在家用新净界行业的领导地位？（二）如何阻击像美的这样新进入的大竞争者？打击中小竞争者?以及与替代品有效地区分开来？（三）怎样进一步提高高科新净界新净界的销售收入？（四）高科新净界公司如何向新的事业领域迈进？（五）如何塑造强势的突出个性化的高科新净界品牌？(六)怎样制定更好的以产品为核心的4P组合策略？（七）怎样将传播手段有效地整合起来，以更好地塑造高科新净界品牌并提高促销力。（八）怎样通过服务创新来提高高科新净界的竞争优势？以上问题，我们将在下文中详细阐述。六、高科新净界整合营销策划大纲结构示意图高科新净界公司及行业分析高科新净界战略设想（企业总体战略和竞争策略）营销战略品牌战略产品线战略其它战略营销组合策略整合传播推广第二部分：问题解决方案专题一：高科新净界整体战略设想专题二：高科新净界公司竞争策略专题三：高科新净界公司品牌塑造专题四：高科新净界公司营销组合专题五：高科新净界公司整合传播专题一：高科新净界总体战略设想虽然在前面我们提出了关于高科新净界公司的很多问题，但同时我们也看到了高科新净界公司在家用新净界行业是有很强的实力，它完全有能力在小家电这一飞速发展的领域进一步大展拳脚。如何挖掘高科新净界的潜能实现“百年高科新净界”这一绚丽梦想呢？下面就是我们针对高科新净界所面临的机会和问题，导出的一系列长期、中期和近期的营销战略规划。一、企业总体战略设想作为企业整体发展战略的其中一个组成部分，营销战略的核心思想必须溶于企业总战略之中，与总战略相适应，并做出进一步的延伸和升华。但由于目前高科新净界公司的整体发展战略尚未有效规划，我们难以立足于既定的战略设想，来规划公司的营销战略，因此，我们有必要在此结合高科新净界公司的实际情况，做一个简要的高科新净界公司战略规划设计，为后面具体的战略定位建立基础，以便有效解决我们面前所遇到的有关营销难题。战略思维模式和营销战略设想战略思维模式从国内外能获得长期成功的各类型企业来看，它们取得长期巨大成就的途径或模式是：建立层次优势、寻找突破口以及进行有形资产、无形资产和组织资产的优化组合运作。当然这是一个系统工程，其具体的展开并不是本文所能涵盖的，这里，本文会就建立高科新净界公司长期发展的层次优势（即增长战略模式）做出尝试性的探讨（具体内容参见增长战略设想）。1、高科新净界公司战略定位：高科新净界公司自94年成立以来，树立并充分发挥了先入为主和专业化经营的竞争优势，同时以营销能力的持续增强为动力，经过7年的努力，终于在家用新净界市场取得了巨大的成功。实现了初步的原始积累。在万里长城的第一步顺利走完之后，高科新净界公司现在面临两种发展战略选择，一是仍然扎根于家用新净界领域，做大做深老本行而基本上不越雷池一步；二是逐步开展多元化经营，特别是相关多元化经营，争取在不久的将来发展成为能影响全国甚至世界的大集团公司。从历史经验来看，这两种选择都有大量的成功和失败的例子，究其原因，大多是受行业特征、国家政治经济政策和市场发展程度以及企业的资源状况与企业家个人或领导集体偏好的影响。分析目前大多数家电（包括小家电）行业，我们不难发现在一个行业取得成功的企业，绝大多数都走上了多元化发展的道路，有的取得了巨大的成功。从上述几个影响因素来看，高科新净界公司目前可以逐步展开多元化特别是相关多元化经营，如围绕“新鲜健康小家电”这一大的事业领域，争取在五、六年的时间里，将高科新净界公司建成产值达十几亿、有强大实力的大集团公司。具体的长期发展模式可参考下文的“增长的互补阶梯式三层面模式”。2、低成本领先和差异化战略的选择：考虑到大批量采购的经济性、装配加工（包括OEM方式）的规模效应性、分销和财务（资产或资金）运营的规模经济性以及目前家用新净界的消费价格弹性较大等方面的因素，高科新净界公司应实施低成本领先战略。但低成本领先战略可能会不利于市场上日益增长的挑剔的差异化需求的满足，从而影响到企业的发展壮大。为解决低成本领先战略和差异化战略之间的矛盾，我们认为从高科新净界公司现时的情况出发，可考虑采取以下措施。在分销领域、外观设计和提高附加值（如提供更好的食谱、提高产品使用的便利性和安全性以及另加一些成本不大的小功能等）方面为消费者创造更多的选择余地，这样可以实现一定的差异化竞争优势；而在装配加工、存货和资产（金）管理等方面则侧重于降低成本、提高作业效率（包括柔性生产），这样又可以实现低成本领先的优势。当然要真正长期地实现这两种战略的有机结合并非易事，这中间还有很多衔接工作要做，而最终的差异化战略的贯彻还必须从