中国式工厂管理

中国式工厂管理主讲:吴员华2008年8月30日第一单元流程式管理工厂现状:有人做事,没人管事;自已想怎么做就怎么做;控制三要素:标准、制约、奖惩工厂网状控制图品质、技术生产指令核心团队人事财务物料需求采购仓库生产计划生产协调车间1、2…产品生管物控客户订单评审产能控制链物料控制链PMC控制源控制闸权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）稽核控制单位:计划部(PMC)-------------约束品质部技术部------------标准人事部财务部------------奖惩被控制单位:采购部仓库车间业务下单控制方式(一):三要素原则1.计划部----标准约束奖惩例:对生产计划达成的控制—交期确定跟进订单统计准交率(奖惩)品质部------标准约束奖惩例:对制程品质控制---品质标准制程检验统计合格率(奖惩)财务部-----标准约束奖惩例:对材料成本的控制—用料标准订单结案统计材料成本率(奖惩)控制方式(二):相互制约的原则对采购的七重控制:物控对采购的控制(物料需计划)物料稽查员对采购员控制(跟进采购下单跟单到料)仓管对采购的控制(采购单送货单实物三对照)品管对采购的控制(来料检验与统计来料合格率)财务对采购的控制(入仓单采购单对照)人事对采购的控制(来料合格率与及时率的考核)采购主管对采购员的控制(领导式管理)相互制约的流程化工具对采购控制的流程及制度1.物控作业流程2.稽核管理办法及流程3.来料检验作业流程4.对账付款作业流程5.绩效考核管理办法及作业流程控制方式(三)分割授权原则1.物控-------采购物控:物料购买决策权监督权采购:物料购买执行权2.计划部-----车间计划部:生产计划决策权监督权车间:生产计划执行权控制方式(三)分割授权原则3.技术部----车间技术部:产品制标准的制定权决策权车间:产品制作标准实施权执行权财务部------各单位财务部:费用预算权(决策权)决算权(监督权)各单位:费用使用权预算的执行权等等………………案例:胜球灯饰生产控制的核心要点新山川企业整体控制设计顺德奥特龙控制体系实战演示流程式管理与领导式管理分析领导式管理流程式管理1上下级关系流程中前后左右关系2凭身份做管理任规定做管理3不需要制度必须要制度4上级权威(文化)制度权威(文化)5上级千万不可得罪(潜规则)卫兵神圣不可侵犯(显规则)6一对多,细节失控一对一,细节受控7官管兵,顺(人)而不从(事)兵管兵,人人管事8以静制动,难以互动以动制动,协调互动控制的本质库存的产生:库存(Q)=采购周期(C)*每天的用量(T)1000=10*100若采购周期不稳定----则库存(Q)=正常采购周期内用量(Q1)+应对意外的量(Q2)正常采购周期内用量(Q1)=正常采购周期*每天用量应对意外的量=意外波动*每天用量100*10+100*2=1200若采购周期不稳定----则若意外波动较大,且没有规律,则专业化的应对方式失效;专业化管理化方式的陷阱-------不确定因素真正因扰我们的问题,真正使我们库存增加的是什么?是各种意外的发生!是各种不确定的因素,供应商行为不确定才是我们大库存真正的根源;我们为什么有那么多成品库存呢?市场行为的不确定;客户行为的不确定;才导致我们大量的成品库存!为什么那么多半成品库存呢?生产过程中的不确定,不稳定是祸根!因为不确定,所以没有办法定一个量,为了以防万一,只能无节制地增大库存,所以库存就滚动式上去了.就像物价涨了一点点,大家都担心物价继续上涨,都抢着去买,蜂涌而买,物价更涨,涨了大家更恐慌,形成恶性循环,通货澎胀!人的群体行为与个体行为有不同规律个体行为-----趋利避害是原则群体行为-----自我毁灭是常事(战争文革受骗)索罗斯的量子思维:这种分析方式的关键点是在事和事之间,在一个事情的前因后果之间总是把陷入其中的人的心态牢牢抓住.他认为:本来这个事情是往好的方向转,但是因为有人在里面有各种各样的想法和猜测担忧,他们就会把这个事情引向另外一面,坏的一面;当一事情不确定的时候-----------总是会向坏的方向发展!不确定与坏结果之间并没有因果关系,但是不确定会导致人往坏想,人的担扰使这种往坏处想的结果成为真正坏结果的因;大师们的忧患情结:张瑞敏:永远的如覆薄冰,永远的战战兢兢;管理就是预防各种可能出现的坏结果!好结果需要预防吗?“不确定”不确定是产能低下的罪魁祸首!客户订单的频繁变更,导致企业插单.损失产能!我们自已怕交期不确定,使客户不敢相信我们的承诺,而压缩交期,正常单变成急单.插单.打乱生产,损失产能!生产出来的产品并不是客户真正急需的产品,成为了库存,大量的产能被储存,现实可用的生产能力被挤占,生产周期人为延长,不可预估,不确定性加剧,恶性循环;“不确定”实际生产能力如果是100,储存了50,现在真正能被用来出货的产能就变成了50,产能有效利用率打折扣,这不是分析工序,平衡流程能解决的,也不是物料到位能解决的,这是人心的作用!企业行为不确定性使得参与管理的各方在充满不确定性的环境中以恶性博弈的心态做事,各自都寻找对自已最有利的策略,但选择的结果对任何一方都不是最好的,有时甚至是最坏的.“不确定”恶性博弈心态使交易成本加防范成本上升,最终导致企业效益下降,这就是大量中小企业一条死亡之路!生活中的实例---新机场更远,但时间却更短.人们经常选一个确定的”差”,也不选一个不确定的”好”不确定的好经常比确定的差更坏!解决问题的思路不是从指标的好坏出发,不是从数据的高低出发,不是从流程的水平出发,而是从指标稳定,数据的确定,流程的稳定出发,这就是欧博!“不确定”如何提升确定性:(一)文化改善----重在打假,真假不分,无法确定!(二)统畴监控制---强化计划对生产运作控制职能.1.物料控制链:请购,计划,采购,仓管,领发,使用,结案;2.生管控制链:评审,计划,指令,跟进,执行,异常协调,达成统计;如何提升确定性:冷冻计划的实质:今天完全可以明确明天所需的各种资源是否到位,所以明天的生产是可以由今天完全定死的,今天可以做出对明天各个车间的指令性计划,这个计划是不可更改的,必须执行的!如何提升确定性:滚动计划:如果今天是20号,那么对明天21号的生产可以做到100%控制,对后天22号可以达到80%,对于23号可以达到50%的控制.到了21号,则可以对22号的生产进行100%控制,以此推理!这就是滚动计划!如何提升确定性:滚动计划包含这样一个管理思想:-------就是对于任何事情都能采用控制的方法!--------更重要的是让我们养成一种办事情控制的管理习惯,就是凡事提前做准备!如何提升确定性:(三)数据化.标准化数据化---我们要做好的第一件事,不是改善数据而是建立数据,因为只有数据化的描述才能避免确定性!标准化---标准化就是直接导致确定,降低和消除不确定因素,一句话,定死你!如何提升确定性:搞标准化.推流程是在企业下了一剂猛药,让从此以后到企业的人都知道,啥事都不可乱来,即有章法,章法是什么?是确定!大量的流程导入这种意识,然后通过大量的稽核落实这种观念.我们追求的不是流程本身,是你的工作要养成一种确定的习惯,只有什么才能确定?检查!流程的执行比流程的完美重要得多!如何提升确定性:数据化暴露真像,标准化约束行为,都会导致对抗和反对,博弈不可避免,