工程项目管理办法

1工程项目管理办法总则第一条为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定公司项目管理办法。本办法在保证工程质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标主线，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。第二条工程项目实施中，严格遵循本办法进行组织，确保项目顺利完成。项目部根据本办法制定具体实施细则。项目管理总体流程本办法主要遵循PDCA思路，从项目启动→项目计划→项目实施与控制→项目收尾四方面流程进行控制1.0项目启动2.0项目计划3.0项目实施与控制4.0项目收尾1.1任命项目经理2.1定义工作范围与分解3.1施工组织控制4.1范围核实1.2组建团队2.2人员组织计划3.2进度控制4.2合同收尾2.3制定项目初步进度表3.3成本控制4.3行政收尾2.4成本预测3.4变更控制2.5质量技术管理3.5质量控制2.6风险管理3.6风险控制3.7阶段评审第一章项目启动第三条任命项目经理1、项目经理从公司干部人才库选聘、经董事会研究决定、法定代表人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。2、项目经理的选聘条件2（1）须有强烈的责任心。（2）有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。（3）有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。（4）有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。第四条组建团队项目班子：项目经理、总工、生产副经理。项目部设置部门：根据业主所定设置。1、总工及项目中层从公司干部人才库中报名竞岗，经董事会同意，选拔使用。2、路面工程可设材料副经理，项目其他部门设置根据各单位实际情况和业主要求可合并、兼职，并报公司工程技术管理部审核。第二章项目计划第一节定义工作范围与分解第五条项目经理召集班子成员及相关职能部门负责人，认真审核图纸、招标文件，通过工地现场查看等方式，依据业主，监理对质量、进度的要求，按照施工组织标准模式制定出本项目3具体实施方案，报公司总工审核。第二节人员组织计划第六条组织机构框图项目班子及各职能部门，管理模式均为线性管理，各负其责，各司其职。第七条人员获取项目部人员配置严格执行公司规定。在聘用临时用工前，首先将用工计划（含期限、工作任务）上报公司相关职能部门核准，人力资源部审批，并签订《用工合同》后方可使用。人员选聘详见《人力资源管理办法》项目经理项目总工生产副经理综合办公室财务部技术合同部资料室试验室安全部质检部材料部后勤保障部4第八条职责分配1、项目班子成员主要职责（1）项目经理全面负责工程项目成本、进度、质量、安全目标的制定、落实及考核等一切事宜，是项目实施的第一责任人。（2）项目总工负责工程项目的技术、质检、试验、计量、成本核算、变更、资料整理等工作；组织合同评审；参与施工计划及成本目标的制定，是计量、成本核算、变更工作的主要责任人。（3）生产副经理主要负责生产安排、落实进场、内外部调节、施工现场组织等，是落实生产任务的主要责任人。2、项目部职能部门主要职责（1）计划部负责工程项目成本目标和施工计划的制定、落实、考核等工作，对工程项目工、料、机进行总体计划安排。（2）技术合同部负责项目部合同评审、成本核算、工程计量、新技术推广应用、变更索赔资料的汇总上报等工作。（3）质安部负责项目施工测量、质量检验、资料整理、安全等方面的工作。（4）生产部负责生产计划的落实，督促各工段按时填写《报工单》并及时上报技术合同部，稽核所报工程量的真实性。（5）后勤人员保障部，负责材料计划的落实，材料的采购、进场、保管、统计等工作。（6）试验室负责工程施工中各种原材料及半成品、成品的质量检测及标准试验工作，配合质安部完成工程的质量管理工作。5（7）综合办公室负责项目部的后勤、地方协调及日常工作。（8）机务部按计划落实施工机械设备的调度、管理。（9）委派会计在公司财务部的领导下，按公司财务部批准的资金使用计划使用资金，监督合同执行，管理费和现场经费依据财务部的财务预算进行严格控制。（10）委派统计在公司财务部的领导下，依据成本目标，严格按公司批复意见进行统计结算。第三节制定项目部初步进度表第九条工程中标或项目经理确定之日起一个月内，按照业主总体计划及项目部施工组织安排，项目计划部用单代号（双代号）网络图和横道图来标明组织活动的先后顺序及逻辑关系，详细编写网络施工计划及工料机资源配置计划，制定项目部初步进度表。第四节成本预测第十条成本目标的确定1、开标结果具有中标优势的工程项目，20天内确定成本目标。2、成本目标的确定（1）工程直接费的确定人工、机械费根据公司《企业施工定额》和公司制定的施工组织标准模式，结合现场考察情况确定；材料数量根据施工配合比确定，材料单价依据当地实际情况确定，临建工程、临时用地、承包人驻地6建设依据公司及业主要求，由项目经理直接落实。周转材料、小型机具按公司后勤保障部规定执行。（2）工程间接费的确定现场经费和管理费依据国家部颁《预算定额》和公司要求确定，公司财务部对人员工资、交通费、生活办公等分项费用做出财务预算，并分解到每月。（3）成本目标经公司工程技术部审核、董事会批准，由项目经理在公司监督下签订《成本目标合同书》，并输入成本管理平台。（4）项目部严格按照成本目标将分项工料机费用分解到各班组、各工段，输入平台进行对应控制。（5）签订后的《成本目标合同书》由公司工程技术部监督执行。第十一条成本目标的纠偏确因以下情况，导致成本目标变化，需上报公司工程技术部审核，报董事会批准后执行。1、工料机施工单价与目标单价不符；2、施工工艺发生变化；3、清单工程量发生变化。第五节质量技术管理第十二条质量目标的确定工程项目质量总体目标根据业主及施工规范要求确定，项目经理在公司监督下签订《质量目标责任书》，质量管理严格按照ISO90017质量管理体系文件执行。第十三条工程开工前由项目经理负责、项目总工组织、依据招标文件、技术规范、施工图纸对相关责任人进行岗前培训，同时项目部依据质量体系文件要求做好三级交底。第十四条项目部积极进行“四新”（新材料、新设备、新技术、新工艺）的推广应用；以科学的数据指导生产；改进施工工艺、合理组合机械设备，达到降低工程成本的目的。第十五条通过推广应用“四新”，关键部位、重大技术方案处理措施得当，给工程项目带来可观经济效益的，报公司审批后由公司予以重奖。第六节风险管理第十六条风险管理项目人员进驻工地后，由项目经理组织，计划部负责，各职能部门参加，对施工前、施工中风险进行全过程预测。风险预测主要从工期、资金、社会干扰、材料涨价、安全管理等方面进行识别、评估，同时针对各种风险制定具体的防范措施，填写《风险识别、评估表》，出现重大风险上报公司。第七节沟通管理第十七条沟通管理工程项目实施过程中，项目经理、项目团队、公司各职能部门、8试验检测中心、业主、监理、劳务队、当地政府等相关方之间必须及时、有效地进行沟通。沟通采取口头、书面、言语等形式，还可以通过召开月初计划会、碰头会、月末总结会等方式进行，要求有书面记录材料。通过沟通，使各部门之间信息相互交流，达到平衡冲突、解决问题，促进项目团队建设，完成业主监理及公司要求的质量、进度及成本计划。第八节采购及合同管理第十八条采购管理项目计划部门根据工程实际情况对劳力、材料、机械设备的需求及组织做出整体计划，包括工料机采购计划、施工组织计划、目标计划。工料机采购计划：主要包括采购时间、数量、动态控制情况，可以用表格、直方图等形式反映及控制。施工组织计划：施工组织安排、劳力机械设备使用计划、生产进度计划、成本计划等。目标计划：每月由项目经理组织，计划部对各部门及各工段制定质量、进度、安全等方面的月计划，并签订目标责任书。1、生产部严格按劳务用工计划进行组织施工。劳务队必须选用与本单位有长期合作关系、有资质、守信用、无劣迹、无诉讼或在中介公司已注册的施工队伍。2、生产部、综合办公室监督劳务队（有执职）与农民工签订《劳9务用工合同》，并将农民工工资由项目财务发放作为合同条款要求。3、计划部对各分项工程所需的材料用量进行详细核算，下达材料计划，监督计划的落实，及时纠偏。4、机械设备使用计划必须上报公司后勤保障部核准，使用时优先考虑公司机械设备，由项目机务部进行调整和管理。5、充分发挥计划主导生产的作用。在施工过程中，计划部根据工程实际情况对计划进行调整，合理组织施工。第十九条合同管理工程项目全面实行合同管理，合同签订必须遵循严谨、认真的原则，并符合法律法规要求，施工过程中严格按签订的合同执行。合同包括履约期限、地点和方式、工程量、质量要求、价格或报酬、违约责任、争议解决的方法等内容。1、项目部在使用工料机之前，必须签订合同后方可进场施工。使用劳务队之前，必须有劳务队选拔过程记录并签订《劳务使用合同》，合同中明确劳务队的工作内容与单价，并附劳务队的基本情况（农民工照片、身份证复印件、健康证等资料）。材料部对各种材料及其供应商进行广泛市场调查，并对供方进行评价，在此基础上项目经理组织相关部门召开会议进行讨论研究，确定材料单价及供应商，并做好会议记录，签订《材料采供合同》。使用机械设备前，详细调查其完好状况，签订《机械设备使用租赁合同》，报公司后勤管理部审核。2、合同严格依据目标成本签订，施工过程中严格按合同进行报工、10结算、付款。对于无合同施工的作业队，严禁结算、付款。3、对四类（主要材料：沥青、钢材、水泥、钢绞线的供应合同；大中桥梁施工合同；大型机械设备使用合同；施工合作协议）合同文体必须上报公司工程技术部审核。4、所有构造物在合同中必须明确各工序单价，并对小型机具、周转材料、辅助材料明确供应方。5、项目部所有合同（特别是工、料、机和一些主要合同）由承办部门拟定后，为保证合同内容的准确性、合同条款文字的缜密性，项目部必须由总工牵头，组织相关部门和人员对合同内容、条款文字进行评审，对于不合适的合同必须进行认真修正，直至合适为止。（1）对于评审合格的合同，项目总工必须在《合同评审记录表》上签字认可，项目经理把关。（2）经项目部评审合格的合同，及时上报公司相关部门审核。对于审核不合格的合同，项目部必须重新修订后再次上报，直至合格为止。（3）合同经公司相关部门审查合格后，项目经理才能在合同文本上签字盖章，未经公司相关部门审批的合同，任何人不行在合同文本上签字盖章。6、合同审查合格后甲乙双方签字后合同生效。生效的合同甲乙双方各一份，项目财务部一份，公司工程技术部一份（必须为原件）。7、项目部各种合同必须在项目财务部门备存一份，备存的合同后附各种证件资料齐全。项目财务部对有备存合同的工队、协作单位、11租赁的机械设备等才可凭付款手续予以支付。没有在财务部备存合同的任何工队、协作单位、租赁的机械设备等严禁支付任何款项，委派会计要严格把关。8、为履行合同，施工作业队必须按一定比例向项目部交纳履约保证金。其中路基土石方、路面工程作业队交付施工合同总额3%-5%，桥涵工程交付5%-8%；交付方式可采取施工前交付或从首月工程款中等额扣除抵押。9、项目部要建立详细的合同台帐，填写《合同登记台帐》，连同当月签订的合同及补充合同一起上报公司工程技术部备案。第三章项目实施与控制第一节施工组织控制第二十条项目部严格按照施工组织标准模式组织施工，不得随意改变。第二节项目进度控制第二十一条在保证工程质量和成本的前提下，通过合理组织施工，有计划、有步骤地实现进度目标。计划部每天监督实际进度的变化，填写项目进度表，并将其与计划进度相比较，一旦实际进度落后于计划进度，必须采取纠正措施以确保项目进度的正常进行。第二十二条生产部门在成本管理平台中及时填报进度报表。12第三节成本控制第二十三条成本目标的执行施工过程中，项目部应科学组织、合理安排，工、料、机成本单价不得高于成本目标单价。对于在合同执行过程中与目标单价不符时，项目部应及时上报工程技术部纠偏方可执行。工程项目驻地建设