激励理论――赫茨伯格的“双因素理论”案例分析

激励理论——赫茨伯格的“双因素理论”案例分析双因素理论案例尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。日本人口日趋老化。低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。美国卡车公司(USATruck)面临着与尼桑公司相似的问题。阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。双因素理论案例美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70个小时是很正常的——每次都要在路上花费2周—4周。司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。但工作依旧是艰苦的。管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。案例分析一、用双因素理论分析尼桑公司的问题尼桑公司在日本的工厂招不到足够的工人，日本的年青人抵制装配线的工作，装配线的工作单调乏味、节奏太快，令人厌倦。从工作本身和工作内容方面，员工根本就无法达到满意。而无法达到满意，就导致了员工流失。尼桑公司要变革以改变现状，就必须在管理中充分运用保健因素和激励因素，其中，激励因素为主，保健因素为辅。保健因素主要体现在环境方面。尼桑公司应该在企业的政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善，使员工从“不满意”达到“没有不满意”。同时在激励因素方面，努力使员工工作丰富化和得到工作满足，譬如在成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任、成长和发展等方面满足员工个人自我实现需要，使员工从“没有满意”达到“满意”。案例分析二、对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，运用有关激励理论深化你的分析。面临相同的问题，尼桑公司采取的做法是延长在职员工的工作时间；而美国卡车公司采取的做法是增加对员工的激励，尽量满足员工提出的各方面要求，相比之下美国公司采取的做法更好一些。从保健因素和激励因素两个方面来讲，美国卡车公司改善员工的工作环境，使之从“不满意”到“满意”，同时直接与员工对话，征求员工意见，给予员工自主权，并尊重和吸收员工的意见不断改善。双因素理论的充分运用，使得美国卡车公司的员工认识到自己就是公司的一员，公司如同家庭，工作不是一种抱怨，而是一种责任。所以，员工的士气得到了提高，积极性得到了提升，责任心得到了加强。工作依旧是艰苦和严格，但满意于这份工作，满足于这份工作，流动率就自然得到减少，化解了员工短缺问题。总结●双因素理论的内容赫茨伯格通过分析调查结果，发现某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做“激励因素”，后者叫做“保健因素”。●如何获得有效的激励1.与员工沟通，了解员工的需求2.注重保健因素的需求，为员工创造良好的工作环境和生活条件，满足员工的安全需要3.尊重员工的意见，重点着手其激励因素的需求，使员工意识到自己是企业的一部分，自觉自愿工作