万科物业品质基础与人才保有

品质基础与人才保有规划发展部纲要保有原因保有重点如何保有规模快速增长、人员刚性增长•团队管理的压力也将同时增长•严要求与人员增长的矛盾将会加剧新公司发展需要骨干力量7741349465999净占地面积计容积率建筑面积地产新增面积2009年2010年1.未来新城市：贵阳、昆明、烟台、唐山、吉林、太原、乌鲁木齐。2.以本地化人才为主，但仍需要有万科积淀的骨干力量去传承积累多年的经验与企业文化。数据来源：万科2009年度客户满意度研究报告（盖洛普）客户感受在变化--规模扩张、新公司快速发展都需要有经验的员工挑起大梁--客户感受的变化需要我们仔细思考其中原由小结：纲要保有原因保有重点如何保有万科物业过去20年的成功经验甘于吃苦、勇于奋斗、专于发展的创业精神创业者及创业精神是财富。。。品质成就价值•品质依赖一批关注现场、讲品质、重服务的老物业人•万科物业20年，培养了一大批中层经理及骨干，他们具有万科物业的气质及文化，专注基础服务品质。非常需要珍惜和保有。46名管理层中，有20%直接从事过一线岗位工作153名经理人员中，近20%来自基层“三保”领域公司骨干总计上半年骨干离职骨干离职率北京7745.19%成都5735.26%大连2528.00%东莞3900.00%佛山2600.00%广州4736.38%杭州5500.00%南昌1100.00%南京20210.00%厦门1100.00%上海9999.09%深圳12600.00%沈阳5500.00%苏南29517.24%天津561017.86%武汉371232.43%长春14214.29%珠海1500.00%共有5个公司排名下降了6名及以上：1、成都公司（下降8名）2、南京公司（下降13名）3、大连公司（下降17名）4、长春公司（下降9名）5、天津公司（下降8名）万科物业系统2010年第三方神秘顾客调查报告骨干离职影响着基础业务数据：2009年1月-2010年6月骨干离职影响着基础业务名次公司名称得分升降幅度第12名珠海公司3.7792第13名江西公司3.7763第14名南京公司3.74613第15名长沙公司3.723第16名苏南公司3.6944第17名上海公司3.669第18名沈阳公司3.6343第19名大连公司3.62417第20名长春公司3.5109第21名天津公司3.3148名次公司名称得分升降幅度第1名深圳公司4.3463第2名重庆公司4.184第3名佛山公司4.1146第4名厦门公司4.0833第5名北京公司3.970第6名青岛公司3.963第7名东莞公司3.9411第8名武汉公司3.9326第9名广州公司3.8771第10名杭州公司3.8745第11名成都公司3.8078数据来源：诚则诚顾问公司2010年神秘顾客调查报告骨干离职影响着基础业务骨干培养:非一朝一夕之功自培（大学毕业即进入万科）5年成长为经理，7年助理总经理3年主管，5年经理新动力：一年半主管，4年副经理困难：1.培养时间长2.易在几年后流失，部分岗位流失更快，如财务外部挖人主管招聘成本：1000元培训费用：1000元机会成本：10000元总成本：12000元困难：1.融入万科，不能发挥期望的功效2.高标准高要求，均高于外部3.招聘时间长、融入周期慢，发挥作用至少一年后4.打击内部员工积极性，挤压发展机会和空间。美世人力咨询：“在中层的培养上，最糟糕的情况莫过于中层的出走、集体哗变，或者中层带领团队集体哗变”•外部：①2008年9月，原联想集团副总蓝烨入主方正科技，担任方正科技总裁。蓝烨空降方正之后，有大批追随者跳槽方正，包括原联想集团外设数码事业部总经理马征、联想集团大中华及俄罗斯区大客户部常务副总经理宋京华，以及多位联想系分区总监级人物。②2006年4月，摩根士丹利美国股票现货业务负责人与另外7位管理人员一起集体跳槽至德意志银行旗下的德银证券。③2005年11月，平安寿险副总经理兼北区事业部总经理丁当广州分公司总经理胡国萍和黑龙江分公司总经理夏树海几乎同时向总部提交了辞呈，并投奔到合众人寿。•内部：上海物业骨干流失：不仅是一个人的流失，而且也是团队的流失•外部案例：现代城挖角事件①现代城房地产公司４名销售副总监及部分销售人员被“挖走”②公司委托律师分别向4位销售副总监宣布公司对其除名的决定，并采取措施③同时，北京现代城数十名员工召开新闻发布会，向北京主要媒体公开现代城部分员工被现代城开除的经过，并提出公司尚欠工资及佣金200万元。④现代城老板潘石屹8月24日，在媒体上以广告形式发出声明文章，称4名销售业务骨干在邓智仁操纵下，被高价挖走；并声称保留通过法律手段解决此项“不正当竞争”的权利。⑤“双城记“幕后：潘石屹邀请邓智仁做现代城的顾问。邓智仁8月来到现代城，并带来了自己当初利达行的老部下。在以后的3个月中，双方分歧越来越大。邓智仁终于在11月离开现代城。--基础品质、客户满意与骨干密不可分--骨干流失的后果及连锁反应，都在提醒着要持续关注保有举措的力度及到位程度小结：客户后台支持体系一线基层员工文化价值观体系流程…..+=安全保洁维修客服……万科物业优质客户服务通过管理人员来管理客户眼里：安全员是第一触点，是最重要的！基层员工：客户第一接触点、服务的直接提供者环境：3.855安全：4.204客服：3.800夜间：2.7573.822安全人员警惕性大幅降低环境感受维度绿化降幅较大客户服务体验无法给人留下深刻印象商业街与小区围合内的服务质量差距较大基层员工：对客户感受到的品质有着重要影响数据来源：诚则诚万科物业系统2010年第三方神秘顾客调查报告基层员工：对客户感受到的品质有着重要影响数据：2009年盖洛普客户满意度报告小结：--基层员工离职及快速流动都在一定程度上影响着基础品质和客户满意度--基层员工流动快无法保障基础服务品质资源永远稀缺好刀用在刀刃上重点保有人员--过去过去新试点重点保有者骨干人员（主管及以上）安全岗位岗位进行细分，岗位价值重新评估，细分为12个岗位。方法职业发展企业文化薪资福利特点：宽泛，重点不突出重要安全岗位薪资倾斜需要进一步细分管理并进行资源倾斜客户触点关键人员1、服务主要触点人行出入口车行出入口道路、广场水景停车场围墙宣传栏苑门、单元门苑落内垃圾筒大堂（电梯厅）电梯内楼道商铺前台会所电话沟通公共设施维修上门家政维修上门沟通访谈根据1.是否与业主接触2.与业主接触的频次3.安全岗位细分研究客户触点关键人员2、安全岗位细分价值排序岗位名称1控制中心岗2混合型大门岗（人行、车行）3车辆出入口岗、救生员岗4电瓶车驾驶员岗5行人大门岗6大堂岗7楼外巡逻岗8停车场管理岗、销售大厅岗9样板房岗10楼内巡逻岗11园区内固定岗（地段岗）12工地看护岗客户触点关键人员1.门岗2.车场岗3.维修岗4.前台/客服基层客户触点关键人员家政维修前台/客服门岗车场岗各业务专业负责人技术安全环境中层现任者主管助理经理/副经理经理梯队TPP管理层现任者助总副总总经理梯队MPP重点保有人员—细分管理选拔方法的多种尝试可大胆尝试：①职能、客服：职业兴趣测验、动机测验②基层安全员等岗位：性格测试③建议：测评工具不能滥用，面试时尤其慎用。选拔时尽可能采取多种方法组合。④搭班子：可尝试动机匹配度、团队成员间的匹配度测试（团队角色测试）关注点：•基础：客观清晰的标准（资质模型需要进一步推广与应用）•流程：透明和客观的流程•共识：企业内部要达成共识，不要随意在中途任意更改•外部：IBM，采用集体评议的方式，不同部门的经理一起用相同的标准对他们部门的员工绩效和潜力进行评估。通过层层选拔，避免部门之间对标准把握不一造成的不公平现象。•内部：MPP选拔等选拔方法的多种尝试纲要保有原因保有重点如何保有先稳后保因人而宜的保有策略稳团队稳：“留住胜任的人”前提：解决缺编外部：大胆引进内部：破格提拔（NP等）开放、包容的心态在职团队稳定：严格绩效导向：优奖劣汰文化锻造：新老融合用心留人取代“用薪留人”基于核心价值观的开放、包容的文化文化支撑策略：先稳后保组合拳：因人而宜使命制度利益薪酬福利前途文化培训机会将从以下着手：1.需求分析2.心理特点分析3.离职分析4.现状（结构）内部数据：各个层级的需求不同数据来源：2009年盖洛普员工满意度调查外部数据：基层主要是因为个人、薪酬原因而离职数据来源：翰威特全行业一线操作人员调研结果分享外部数据：职能人员主要因职业发展、个人原因而离职数据来源：2009年度太和顾问企业员工离职访谈状况调查报告1、基层-客户触点关键人员•人身安全、健康保障•工作职位保障、家庭安全•同事间的关爱、归属感需求•自卑、不自信•冲动、自制力、猜疑心理特点•男性居多、80-90后•高中-中专居多人员结构•个人原因、家庭原因•薪酬离职原因保有重点：1.薪酬倾斜2.勤政爱兵3.Q12方法论应用保有侧重点•薪酬倾斜：可大胆尝试①杭州四张面孔的薪酬倾斜，人均150元的津贴，保有率得到显著提高。配套的引导人、选拔机制。•勤政爱兵：①苏南公司：反响很好，也是招聘时的砝码1、基层-各业务专业负责人•健康保障、资源所有性、工作职位保障、家庭安全•受尊重、被认可、职业发展、社会地位需求•探索精神、求知欲强•对技术的钻研精神、人际敏感度低心理特点•绝大多数男性•中专及以上人员结构•技术职业生涯发展•职业转型与突破离职原因保有重点：1.薪酬倾斜2.成为内部讲师3.赋予挑战性工作保有侧重点•薪酬倾斜：可大胆尝试①成都基层员工季度动态工资体系：针对离职高发时期，增发“安全安心特别补贴”，同时基于对维修人员工作关怀，给予春节法定假期当天值班人员增发100元/人/班补贴。•成为内部讲师：①深圳公司：技术人员的管理线数据来源：翰威特全行业一线操作人员调研结果分享2、中层-现任者及梯队•健康保障、资源所有性、工作职位保障、家庭安全•受尊重、被认可、职业发展、社会地位需求•自信、信任友好•自制力强•自尊心强心理特点•男性居多，25-40岁•大专及以上人员结构•职业发展•薪酬离职原因保有重点：1.赋予挑战性工作2.各种培训（在职）3.参与选拔与晋升保有侧重点•赋予挑战性工作①大手牵小手②战略发展研究小组•参与各种培训①重点推动Onjob方式•鼓励并参与选拔①TPP选拔②MPP选拔，历时两年，并将持续3、管理层-现任者及梯队•社会地位、职业发展•健康保障、资源所有性、家庭安全需求•自尊、自信•强自我驱动心理特点•男性居多，25-40岁•本科及以上人员结构•社会地位•职业发展离职原因保有重点：1.参与决策2.赋予挑战性工作3.带团队，成就他人保有侧重点•参与决策①月度例会：上海公司，TPP人员可参加；苏南公司，NP可以参与②物业事业部季度例会资料分享：MPP•赋予挑战性任务①广州吁悦的杭州支援•带团队，成就他人①实体与虚拟小组的应用—北京（新业务、智能化研究小组）老话：加盟公司，离开上级盖洛普咨询公司：一名员工选择加盟迪斯尼、通用电气或时代华纳等公司，可能是因为这些公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他。可是，真正决定他在公司能呆多久和效率有多高的则是他的顶头上司。如果上级平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。建议：①Q12、组织氛围调查②360反馈工具责任主体分类选拔保有各公司物业事业本部各公司物业事业本部基层客户触点关键人员★★技术人员★★中层现任者★★梯队（TPP）★★管理层助理总经理★☆★☆副总、总经理★☆★梯队（MPP）★★☆★：负责☆：协助者敏感周期管理•3个月：入职引导管理、考核管理•3年：职业发展引导•6年：职业发展引导•领导更换半年期：心态调整与多方面沟通•其他：①春节前后：骨干人员②麦收/婚嫁：门岗、车场岗③竞争对手进入期：全体都有④任职期：管理层原则：1.宁在内部流动，也不往外流。2.时时刻刻的沟通与关注对HR负责人的其他要求•不是最后一个知道骨干要离职的HR•不是最后一个知道骨干动向的HR•不是各个部门人员不愿意沟通的HR选拔与保有很重要，但梯队建设仍不能松懈•人才是理性的河流