智能化工程项目操作流程(初稿)

智能化工程项目管理流程一、项目成本核算1、由商务部、工程部共同核出项目的初步成本作为最基本考核标准；2、商务部核对前期商务费用、税金、预计的差旅费等计入项目成本；3、商务部与工程部核对项目初步清单数量（可作为施工队工作清单）；4、商务部、工程部共同核对初步成本造价，作为项目实施成本控制的蓝本；5、商务部、工程部要列出各系统设备大致采购周期并备案；6、施工费用由总经理、分管副总经理与工程部核定；7、项目其他费用由总经理、分管副总经理与销售部核定。二、项目执行流程1、前期操作中（中标前或签合同前），总经理、副总经理制定规划，销售部主导，商务部、工程部配合；2、项目中标或签合同后，商务部在一定时间内（根据项目大小制定工作时间计划，包括合同、投标资料、设计图纸、清单等）移交工程部接手；3、项目深化由工程部主导，商务部予以配合，分管副总经理予以督导（根据项目大小制定工作时间计划，原则上不超过10个工作日）；4、确定项目经理，项目实施采取项目经理负责制。编制项目章程、项目计划（包括成本、进度、质量等）；三、外包施工的确定施工队的选择根据初步核算清单,由销售部、工程部联合组织候选施工队进行统一报价，分管副总给出筛选建议，由总经理决定施工队后通报给工程部，由选民经理负责签订施工合同流程，施工合同采用统一格式，统一条款，如有特例需请示副总经理；四、货物请购1、每个项目必须由项目经理负责货物请购。请购单由项目经理填写后首先以邮件形式交分管商务部审核（请购单的内容应包括：请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告合格证、保修书等以《采购申请表》为准），审核通过后，提交工程部分管副总经理审批。审批通过后交由商务部采购。货物的回执单需认真签复，项目部只负责核对货物的型号数量质量（报检报验材料最好随货到，此项由商务部同供货商协调，并在合同里体现）。请购单统一格式，各项需填写完整，特别是“要求到货时间”必须填写，所有请购单项目部、商务部独立备案。当请购数量超出项目初步清单数量时（商务部应严格把控），请购人（项目经理）需报说明原因，请分管副总及总经理审批后方能进入正常请购流程。请购单最终统计数量≦工程结算单（审计后）。2、如遇需自行采购货物及现场其他费用，需事先以邮件形式向商务部和分管副总发起申请，并填写费用报销单（附相关票据），经过工程部分管副总审核确认，财务部复核，总经理签字确认。未经审批或者没有收据发票的，采购费用不予报销；所有经审批后的临时请购，需有收据或发票（且需清楚注明数量、单价）。报验资料由项目部负责收集，遇特殊情况可协调解决。五、五、材料出入库材料出入库流程应遵循：1、查看库存，查漏补缺；2、根据施工清单申请材料，项目经理填写请购单；3、执行请购流程，提交审核通过的请购单予公司审核并采购；4、仓库按实际来货数量做入库清单（接货人签字确认材料数量并及时通知工程部，项目部负责材料的质量验收）；5、项目部根据项目所需填写出库单；6、各项目剩余材料归于仓库做库存并登记入库，用于其它项目；公司大库管理暂时由行政负责。7、以上单据均需实时保存并及时更新电子档上传服务器相应项目文件夹（材料出入库），以备查验；8、项目的具体操作采取项目经理责任制。每个项目原则上设有项目经理1名，施工员1-2名组成项目组（根据项目大小进行人员调整）。项目经理及施工员按项目划分，专人专项。项目的成本控制、质量控制、进度控制由项目经理全权主导，施工员积极配合。人手不足时，可事先向分管副总提出申请，统一调配和安排其他项目组或其他部门的人员加入。项目部、项目经理自行安排厂家技术支持；六、项目资料管理项目资料整合由项目组独立完成。项目资料不仅仅限于工程资料、竣工资料等，还包含施工日志、成本进度质量计划（实时更新）交工程部备案审查核实。为了对项目的准确把握控制，确保项目的跟踪审核、资料备案，每个项目建立项目文档。所有项目资料均需在商务部备案留档。项目文档主要分为两个方面。1、项目内部运转文档，包括（并不限于）：1合同、2投标资料、3设计图纸、4原清单、5深化图纸、6初步核算清单、7项目章程、8项目计划（包括成本、进度、质量等先出大纲后实时更新）、9项目通讯联系表、10施工日志、11施工分包合同、12材料采购申请单、13货物回执单、14项目技术资料备案、15精确的内部竣工图纸、16项目特殊处理部分的备案描述、17施工队进度款签发单、18项目进度资金预核算表、19甲方移交清单、20维保回执单、21维保日志等(20、21项为工程竣工后一个月内的维保内容)。其中，第1---4项由商务部提供；第5---6项由商务部、工程部协作完成；第7---21项由现场项目部完成。2、项目资料文档，包括（并不限于）：1材料的报检报验资料、2报监理资料（都需原件保存）、3签证单（需附图纸、预算）、4支付证书等。以上文档，都必须保存电子文本，确保纸质文档与电子文本一一对应。其中，交监理资料应与项目工序同步，所签回的监理资料与现阶段所做工序也应同步；图纸部分的修改及完善必须与本工序同步（系统图在本系统布线施工完成后结束修改）。电子文本需实时上传（暂时是邮件形式发送商务部）公司规定文件夹，实时更新（更新延后时间不得超过5个工作日）。3、对于项目成本、进度和质量的控制，采取以下流程。项目成本控制以核实后的项目成本为蓝本，实际进度成本必须小于同阶段的项目核实成本，进度成本按月更新，电子文本上传公司服务器对应项目文件夹。如因不可抗拒因素造成的成本超出，应及时向部门主管汇报，由部门牵头拟出解决方案交公司裁定；如因管理不善造成成本超出，应由部门主管介入调查整顿，力争减少损失，并由部门主管和项目经理承担主要责任，计入个人考核。项目进度质量跟踪采取定期检查和不定期抽查相结合的方式。项目的所有在建子系统每周至少检查一次，且在施工日志上必须体现。每个项目在每道工序结束后，项目经理需提出验收申请，由甲方、监理方及项目组成员对项目的完成工序进行验收。对于材料的质量控制，应为全方位全过程。原则上，每批货物应该由项目经理或施工员进行验货清点并保留部分原样材料进行检测。由于时间及空间的问题，部分货物可由施工队代为签收，但项目经理必须二次签字确认。所有送货单必须在3天内交商务部。对于施工过程中，遇到已签收材料出现质量问题的情况，必须停料并上报公司。如若隐瞒不报，则项目经理、施工员、施工队共同承担责任。所有交施工队材料，项目组指派施工队专人领取且必须签字确认并留档。对于上述内容的实施，优奖劣罚，记入考核，均与项目奖金和年终奖金挂钩。七、项目款结算1、项目款项结算由项目部独立完成（包含进度款申请、审计流程）,销售部负责督导，商务部、财务部配合核算，交总经理、分管副总经理审查；2、施工队的签证，背靠背的增加量按实际完成量予以签证；未预见因素造成的增加工程量也应予以签证；上述情况需以书面形式报分管副总经理审批后实施。施工队自身原因造成的增加工程量不予以签证；工程付款需由项目经理签字，管线材料付款由采购部统一安排；设备供应商的设备到货，安装调试，验收报告，必须都由项目经理签字后报审给商务部核实后才能相应付款。施工队付款由项目经理根据项目资金情况核准后报商务部、总经理后方可付款。3、施工许可证、项目开票等事项办理，商务部、财务主导，项目部积极配合；4、保修时间需与甲方合同相同，金额可视情况调整，维保款的支付必须由项目经理签发，保修到期后，保修金由项目经理请款。5、工程竣工验收后一个月交由当地第三方代维公司，项目经理负责协调和调动。