TPM培训资料：如何发现问题-分析问题-解决问题

如何发现问题、分析问题、解决问题一、界定问题、发现问题篇二、分析问题篇三、解决篇2自身和团队之问题与解析研究87.5%的受访者对于自己的问题(现在与潜在)有隐盖与不愿面对的现象98%以上的受访者觉得自身所处的工作与团队中有着必须要解决的问题95.5%以上的受访者对于问题描述与认知的概念是不完全正确的74%以上的研究企业对于存在，尤其是潜藏的问题并没有设立机制，甚至列为定时、定量处理的工作计划超过50%以上的企业会邀请主管干部，在年度目标设定时加入现存或潜在问题特列解决方案80%以上的企业认同：80%的公司成本耗损是由20%问题所产生的；而这20%的问题早已存在80%公司同仁的认知当中第一篇界定问题、发现问题篇如何界定问题、发现问题问题改善能力提升的基本理念•凡事均有可改善的空间•每人均有改善的能力•改善企业的体质，帮助企业发展•尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所•发挥人的能力，引发出无限的潜能问题改善能力提升的要领•提升发现问题的意识•自动自发•自我启发•全员参加•全员发言•相互启发～以改善自己的工作现场，为着眼点～改善活动的目的效果•(1)提高现场品质意识、问题意识和改善意识•(2)提高现场士气，培养团队精神•(3)建立良好的人际关系•(4)从工作中发掘乐趣、意义•(5)达到符合人性需要的自主管理•(6)发挥智能、启发脑力资源•(7)透过科学性的活动可开阔视野•(8)品质保证彻底执行如何界定问题、发现问题8我们对问题的看法。。。以往：「问题」=「麻烦、坏事、困扰…..等令人不安、焦虑、烦扰的乱源」现在：【狭义】--现况与期望目标之间的差距【广义】--一种现象的呈现--一种差距现象的呈现--一种反应出现实与预期差距的呈现方式--一种指引，达成预期目标必须加以修正的方向与行动指标何谓问题点•日常工作的处理过程中，「应有」现象与「实际」现象间，所产生的偏差或失衡•「苦恼的事情」、「难做的事情」即为问题–工作难做、工作很辛苦吃力–不良多、整修多–出现很多客诉、为对策穷忙–浪费多，效率低–缺勤与迟到多–灾害与事故多透过比较而产生的差距-------就是问题问题的定义为何找不到问题点•不想找问题•未发觉问题•即使发觉问题也不打算改善没有比较就没有问题问题在哪里，智慧就在哪里14个寻找问题的问话•发生了什么事？•你的意思是什么？•我们该从那里做起？•为什么发生？•实际上发生了什么？•原因是什么？•我们百分之百确定？•我们应采取何种行动？•目标是什么？•有何风险？•有可能延伸其它问题？•我们有何措施可预防问题发生？•如果发生会有何损坏？问题发掘的方向-4M法活动的重点(细部的主要原因):1.作业人员中哪一因素影响到特性(经验、技术、教育).2.作业是否与作业人员的特性一致(重新配置工作与教育训练).3.作业人员的健康状态(休养、饮食、睡眠).4.作业人员的品质意识(士气、教育).5.作业人员是否按照指示图作业6.作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业.7.作业人员按规定作业时,仍然会产生不良产品(必须修改作业指导书,变更作业方法).8.作业人员的工作态度(协调性、积极性、士气).人员(Man)设备(Machine)活动的重点(细部的主要原因):1.机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢?(如:品质、运转率等).2.开始作业时和日常处理(检查、上油).3.发现毛闰病以及处理(保全).4.机械应改善的事项(故障率).5.开始作业时的整理、整顿(环境).材料(Materials)活动的重点(细部的主要原因):1.材料的哪一部份会影响到特性(原料品质不良,性能不足等).2.被搬入的材料质量有差错(不小心而造成的错误、交货期).3.作业中有异常材料混入(不小心而造成的错误、环境).4.材料的处理(品质不良、异常品各种的混入).作业方法(Method)活动的重点(细部的主要原因):1.作业方法的哪一点会影响到特性(工程品质能力、作业准备).2.作业的顺序保持现状好呢?或者按作业指导书进行(作业顺序、进行方法).3.是否在没有使用作业指导书之下进行作业.4.对于变更作业指导书的处置(作业的进行方法).5.作业指示图是否应,改善以及是否有不适当之处.6.作业人员的安全之确保(安全纲).7.作业场所的配置有否缺陷?问题来源的五大检查要素:问题点:维持与提高品质活动的重点:1.减少不良的工作减少离散度2.减少因疏忽而引起的不良品3.减少初期的不良产品4.减少品质的异常5.减少赔价请求6.提高品质7.提高品质能力活动的结果:1.使工程处于安定状态2.防止抱怨的再度发生3.确实遵守作业指导书4.使管理点明确5.依照管理图进行管理工程6.标准化7.提高信赖性8.使管理制度化1.品质(Quality)2.成本(Cost)问题点:降低成本活动的重点:1.削减经费2.节约材料及零件支出3.降低单价4.缩短作业时间5.活用时间活动的结果:1.减少工数2.减少修正的次数3.裁减人员4.提高材料的利用率5.提高设备的转动率.3.生产量(Output)活动的重点:1.增加生产量2.遵守交货期3.减少库存4.加强存货管理5.改善配置6.提高效率活动的结果:1.提高生产力2.缩短作业时间3.加强管理4.改善工具5.提高设备的运转率问题点:量的确保,遵守交货期限4.士气(Morale)活动的重点:1.美化环境2.提高上班率3.配置请求适当4.在快乐的气氛下进行QC5.领域的活动6.提高每一个人的能力7.强化品质意识活动的结果:1.使改善提案具有弹性2.创造快乐的工作环境3.使小组工作圆满成功问题点:提高工作场所的气氛5.安全(Safety)问题点:确保安全活动的重点:1.确保工作场所的安全2.确保自己本身的安全3.减少意外事故活动的结果:1.整理及整顿2.整理环境3.加强安全管理如何界定问题•对问题的描述•他造成了你什么困扰•定义了他的计算方式了吗•他应该的水平基准在哪里,是多少•你想让他改善到何种程度•有什么客观环境的限制改善前先问一问自己下列问题,你能回答他吗问题点的现象与真因問題現象問題真因問題分析手法现象表示一种结果,一种问题发生后的呈现把结果当问题，不要把原因当问题把问题想象成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去現象请问下列哪些问题有问题•我的部门人员老是沟通不良,造成管理上许多困扰•我们部门向心力不够,产能老是提升不上去•我们部门工作上士气不佳•我们部门报废情况较严重•我们部门品质检查老是不到位列出问题点•列出工作上问题点–日常工作经常发生的问题–下工程或顾客经常抱怨的问题–上级经常要求的问题列出问题点•举例–品质Q：XX产品不良率高–效率D：XX产品产量低–成本C：XX工程损耗成本高–士气M：XX班出席率低–安全S：XX设备伤害件数高•列出工作上常发生错误的项目问题的分类•以时间分类发生型问题探索型问题设定型问题•以目的分类问题解决型课题达成型过去现在未来原因取向目标取向发生型问题(己发生的问题)探索型问题(欲想更好的问题)设定型问题(今后何去何从的问题)•脱线问题•未达问题)•改善问题•强化问题)•开发问题•回避问题)问题型V.S.课达型问题型课达型费用减少浪费进一步降低费用标准费用标准费用目标浪费浪费降低适用范围魅力品质当然品质将来问题现状问题问题解决型突破现状预测防止新规业务魅力品质问题型与课达型判定练习1.创造对访客温馨的接待方式(使顾客更惊奇、体贴的感受)2.提高A产品市场占有率(甲公司扩充A产品生产设备，将对本公司造成威胁)3.提升胶管充填机的稼动率(为满足业务需要，务必提升机器的作业时间)4.缩短印刷电路版测试数据开发时间(新版检验试验设备之开发)5.缩短乙公司工厂设备维修工时(每月维修时间花费太多，应予缩短)判定答案1.魅力品质2.预测防止3.突破现状4.新规业务5.问题解决型问题型V.S.课达型标准费用标准费用目标浪费问题型课达型费用减少浪费进一步降低费用主题选定及团队形成执行及验证暂时防堵措施定义及验证真因描述问题及现状把握恭贺团队及未来方向执行永久对策及效果确认预防再发及标准化问题分析与解决步骤是否为真因选定及验证永久对策列出可能解决方案PDCAPlanDoCheckActD1：主题选定及团队形成D2：描述问题及现状把握D3：执行及验证暂时防堵措施D7：预防再发及标准化D4：定义及验证真因D8：恭贺团队及未来方向D5：列出、选定D6：执行永久对策及效果确认及验证永久对策解决问题的QCStory种类•1.课题达成型QCStory:着重PDCA•2.问题解决型QCStory:着重CA-PDCA•3.8D及异常一览表:着重在于预防再发PLANDOCHECKACTION7.效果的维持8.反省及今后的计划4.对策的拟定5.对策的实施6.效果的确认1.题目的选定2.现况的把握3.要因的解析异常问题解决型QCSTORY与PDCA的关系PLANDOCHECKACTION7.效果的维持8.反省及今后的计划3.方策的拟定6.效果的确认1.题目的选定2.课题的明确化与目标的设定5.最适策的实施4.最适策的追究结构改善型QCSTORY与PDCA的关系如何分析问题第二篇分析问题篇原因原因原因结果现象困扰你的问题一连串的环境条件因素导致一切都是缘如何开始进行原因的分析特性要因图分析脑力激荡法分析何谓特性要因图•以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。记住---要分清楚内因及外因特性要因图的划法•确定问题特性（加上为何……）为何污点多主干特性要因图的划法•列出（4M+1E）大要因为何污点多材料机器人员其他环境方法特性要因图的划法•脑力激荡法分析中、小要因为何污点多材料机器人员其他环境方法中要因小要因特性要因图的功能•现场发生问题时探讨原因的方法•现场在职教育训练•现场操作标准订定的参考•现场全员参与讨论与共识•表现现场技术水准的一种方法人员材料方法设备其它疲劳睡眠不足体力责任心不强作业态度粗心新员工不敬业技能混料未分类摆放来料标识错相似物料放在一起货架太少堆放太高老机种到新楼层新机种导入培训不够未按规范操作7-1人员材料方法环境其它责任心不够不熟悉新员工情绪不佳疲劳体力来料标识错混料不同料混放自己看板多光线不良噪音大未合理安排人员未按规范做7-2人员方法设备材料其它新员工培训不力粗心聊天无责任心原人员请假培训不力未按规范操作培训无人指导库位安排不当来料料号错混料料号不清无堆高车货架太少太高噪音光线料牌脏7-3人员材料方法设备其它Pc新手Keyin错误BOM错新旧料替换新机种手写工单未按正常规范操作系统错误计算机运行不良光线噪音中美时差7-4脑力激荡法(BRAINSTORMINGMETHOD)定义脑力激荡术(brainstorming)是指一群人或一个人运用脑力，做创造性思考(creativethinking)，在短暂的时间内，对某项问题的解决，提出大量构想的技巧。由来脑力激荡术是由美国奥斯朋(Osborn)博士在1938年首先发明应用，其实施的方式有集体思考与个别思考两种。集体思考式的脑力激荡术，形式上与一般会议相似，一组人运用开会方式，由一位主席主椅，两位秘书将所有提的构想书写呈现在会议人员面前，以期激荡出创造性问题解决方案，一般所谓的脑力激荡术即指集体思考的方式。Brainstorming最先的涵意是:「精神病患者的头脑错乱状态」，如众所知，精神病患者最大的特征，在言语与肢体行为随心所欲表现，而无视于他人的存在，此固然不合乎社会行为礼节的规范，然而从创造思考源流的启导与引发的目标来看，摆脱世俗礼教与旧观念的束缚，以期望构想(idea)能无拘无束的涌现，是有所