工厂成本控制与降低-戴元彬-0512

广东喜之郎集团有限公司工厂成本控制与降低PlantCostEstimation&Improvement(PlantCostControl&Reduction)主讲:戴元彬一、课程目标1.1系统了解工厂成本概念1.2掌握制造成本的构成与控制1.3掌握质量成本的构成与控制1.4了解物流成本的构成与控制1.5了解采购成本的降低方法1.6了解研发成本的构成与控制1.6学会运用工厂成本的管理方法1.7掌握工厂成本绩效衡量指标一、工厂成本系统概念1、前言：★成本领先战略已经成为企业竞争的杀手锏。传统的成本管理（包括标准成本或ABC归类）较多的关注成本的归集、分配、核算和分析，对成本的控制管理相对较弱；现阶段的成本管理更注重的是成本控制工具的选择与应用，通过内部价值链变化动态过程分析产品成本周期并在不同的阶段进行成本控制。一、工厂成本系统概念2、价值链模型：价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程，事实上研发可以为公司创造价值，研发优势已经成为公司竞争的核心优势，直接决定后继各个过程的成本控制。自制或购买（Saleorbuy)→供应链(SupplyChain)物流（原物料搬运、收货、在制品运输、成品出货等)）资金流（应收、应付）信息流（产能、企划、库存、计划、订单等）→3、产品全面成本周期：产品的全面成本周期即从产品概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程（传统的成本周期仅局限于从采购开始到产品实现的状态。一、工厂成本系统概念价值链成本周期发生实际成本影响产品成本研发设计5%60%研发工艺3%20%采购采购3%3%采购检验1%9%制造流程计划3%3%制造制造85%5%4、成本工具的选择：成本控制的关键在于控制影响成本，实际发生成本要受影响成本因素约束，在价值链下对于不同的流程，产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；研发阶段一般采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或ABC法作为成本控制工具。成本核算依然只采用标准成本法或ABC进行实际的成本归集与分配。成本控制的责任主要应由研发着手，利用价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量；制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具。一、工厂成本系统概念5、价值链/流背景：1991：改变机器性能1996：精益思想（LeanThinking)提出价值Value价值流ValueStream流动Flow——从产品概念到产品投产流动，从原材料到成品流动，从销售订单到银行现金流动。拉动Pull——客户订单至善至美Perfection——持续改善1999：学会看LearningtoSee2002:看全部SeeingtheWhole一、工厂成本系统概念6、当今生产系统的方式：零浪费(ZeroToleranceforWaste)七种浪费过量生产Wasteofoverproduction库存Wasteofstorage运输Wasteoftransportation等待Wasteofwaiting动作Wasteofmotion不必要的过程Wasteofoverprocessing不良品Wasteofcorrection稳定的生产环境AStableManufacturingEnvironment客户拉动/及时供货Customer”Pull”/Just-in-Time一、工厂成本系统概念7、从经济角度来看BasicEconomics：成本+利润=价格（Cost+Profit=Price）市场决定价格-生产商控制成本=利润MarketDeterminedPrice-producerControlledCost=Profit增值VS非增值ValueAddedVSNonValueAdded增值是指改变产品的基本性质,（如:果冻充填、包装）；非增值是指改变产品对象位置，包括必要的和可消除的；练习：描述所有的非增值与增值的活动企业里增值与非增值活动的比例分别为25%和75%；其中非增值活动中可消除的占比35%，必须的占65%。一、工厂成本系统概念8、价值流程图和总产品周期（VSM和TPCT）一、工厂成本系统概念手机行业VA（价值流比率）0.55%，我们国家较好的企业VA可达到0.5%，乡镇企业0.05%，世界一流企业可达到5%VA。9、LeanActionsInToYoTA(举例)Kaizen改善Continuousimprovement持续改善Employeesaregivencashrewardsforferretingoutglitchesinproductionanddevisingsolutions改善奖励制度PDCAPlan（计划）Do（实施）check（查核）action（评估改进Stepsindevelopmentcycleaimedatquickdecision-makinginatasksuchasdesigningacar目标:快速决定一、工厂成本系统概念OBEYA大屋（脑力风暴）Literally,“Bigroom”Regularface-tk-facebrainstormingsessionsamongengineerswhodevelopnewmodels集思广益防呆POKAYOKEMistake-proofing防措Useofsensorstodetectmissingpartsorimproperassembly.检测漏和错Robotsalertworkerstoerrorsbyflashinglights.机器人性化10、成本管理CCC21ConstructionofCostCompetitivenessforthe21stCentury.Athree-yearpushtoslashcostsof170componentsthataccountfor90%ofpartsexpenses.原材料降低计划一、工厂成本系统概念11、全球车身装配线GlobalBodyLine.Amanufacturingprocessthatholdsautoframestogetherforweldingwithonebraceinsteadofthe50bracespreviouslyrequired.工艺过程改进12、精益办公室S1：承诺精益S2：选择价值流S3：学习精益S4：描述现状S5：识别精益指标S6：描述将来（包括客户需求，连续流动平衡，瓶颈部分的快速切换）S7：制定改善计划S8：实施改善计划一、工厂成本系统概念二、降低采购成本方法前言：采购称前流，成品→客户称后流不同供应商采用不同的采购流程，采用物流中心库存供应商物料共同分担风险；采用进货来减少价格波动带来的成本增加策略（但会造成资源紧张，影响市场秩序）。企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压力下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。通常来看，工厂实际发生成本比例：原材料成本占产品成本的70—75%，变动成本（包括直接人工、水电费）占产品成本的10—12%，管理费用3—4%，固定费用10—12%1、采购成本降低的手法☆价值分析VAValueAnalysis；☆价值工程VEValueEngineering针对产品的工程设计,产品或服务的功能/成本(性价比)做系统化的研究与分析,以最短的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。☆谈判Negotiation:是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程,通过谈判方式期望达到价格的降低的幅度约为3-5%,在采购合同(协议)里体现出来,同时结合价格/成本分析(价值分析与价值工程)达成更大的降幅.☆目标成本法TargetCosting运用于龙头老大企业大多数美国或欧洲公司,都是以成本加利润率来制定产品的价格,然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大的产品,并承担损失,而且他们常常因为价格不正确,而不得不放弃一种很好的产品,产品的研发应以市场乐意接受支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市,然后再来制定公司产品的价格.由于定价受成本驱动的思考模式,使得美国民生电子业不复存在,另外,丰田和日产则把德国豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本的结果.二、降低采购成本方法☆为便利采购而设计DesignforPurchase自制与外购(makeorbuy)的策略,在产品设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性.不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本.☆价格与成本分析CostandPriceAnalysis了解成本结构的基本要素,如果采购不了解的物品的成本结构,就不能处是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会.☆标准化实施规格的标准化,为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。二、降低采购成本方法☆早期供应商参与EarlySupplierInvolvement在产品设计初期,选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组,通过早期供应商参与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格(PerformanceSpecification)的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的.☆杠杆采购LeveragingPurchases主要以各企业单位或不同部门的需求量,以集中扩大采购量而增加议价空间避免各自采购,造成组织内部不同事业单位向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会.☆联合采购ConsortiumPurchasing主要于非营利事业的采购,如医院\学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格.应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-partyPurchasing),专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务.二、降低采购成本方法2、影响采购成本策略因素以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑以下几项采购相关的情况。√1、所采购产品或服务的型态。√2、产品所处的生命周期阶段。√3、年需求量与年采购总金额。√4、与供应商之间的关系。3、降低采购成本的策略—依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四时期，各有其适用的手法N导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。N成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可能利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。N成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。二、降低采购成本方法N衰退期（Decline）：产品或技术即将过时（obsolescence）或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。★采购的特性√1、LeveragePurchase横杆采购。√2、StrategicPurchase策略性采购。√3、Low-lmpactPurchase影响性较小的采购。√4、CriticalPurchase重要计划的采购。N1）影响性较小的采购(Low-ImpactPurchase):影响性较小的采购部分，其金额虽然不高