私人银行客户关系管理

浅析私人银行客户关系管理摘要：如今银行业迅速发展，很多银行金融产品与业务出现了同化的趋势。客户成为了银行最重要的资源，只有有效地运用客户资源才能使英航达到利润的最大化。如何正确的运用客户关系管理成为了银行的首要问题。私人银行是银行业务的一种，专门面向富有阶层。本文就招商银行以及中信银行的私人银行业务进行了客户关系管理分析，从私人银行的角度来分析了客户关系管理在银行中的运用。中信银行在2013年获得了“中国最佳客户关系管理奖”，本文分析了其客户关系管理模式，并从中得出有关私人银行客户管理的一些经验。关键词：私人银行客户关系管理一、客户关系管理概述（一）客户关系管理（CRM）定义客户关系管理（CRM）是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提升业绩的一种营销策略。客户关系管理”是一个通过详细管理企业与客户之间的关系来使客户价值最大化与企业收益最大化之间达到平衡的有效途径,它充分体现出将客户作为企业最重要资源的管理思想，契合了银行向“以客户为中心”的运营模式的转变。客户关系管理(CRM)的的概念最初是由GartnerGroup提出来的，其核心是强调客户是企业发展的重要资源之一，强调应对企业与客户之间发生的各种关系进行管理。CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它将企业的重点放在管理组织与利益相关者之间的关系上，通过维护、改善、加强与供应商、客户、内部员工的关系提高营销、销售、服务等业务项目的效率。客户关系管理也是一种管理软件和技术。企业通过应用CRM系统，可以动态地监控企业的产品和服务与客户关系的变化，使省销、销售、服务等业务相互配合、协调一致，形成联动的整体，对客户关系的变化做出迅的反应。上述可以看出客户关系管理主要秉持着以客户为中心的思想，综合利用了现代化高科技技术的管理体系。（二）建立客户关系管理的必要性1.完善内部管理，将信息系统化由于各大银行拥有数量众多的分支机构，国前的CRM系统多数采取分布式数据库环境，即每个分支机构都有自己的客户关系管理系统。这些分支机构的客户关系管理系统与本地的综合业务系统以及呼叫中心连接，但相互之间的数据库没有连接，也没有上传到总行进行整合、分析。数据信息的分割使内部管理的效率低下，各部门之间缺乏协作与沟通，造成银行风险防范能力较弱。CRM的导人可以使银行致力于构建扁平化的营销体系，建立以客户为中心的新业务体系，改造后的体系将会使信息和资源流动顺畅，提高运营效率。2.提高客户满意度和客户忠诚皮客户满意度反映了客户预期的服务与其实际得到的服务之间的对比，好的服务可以提高客户满意度，从而培养了客户的忠诚度，留住大部分的客户。我国金融业已进人买方市场阶段，能否与客户保持长久关系会直接影响银行的利润幅度，关乎银行的生存和发展。随着竞争的加剧，产品和服务也被迅速模仿，金融创新只能获得短暂的竞争优势，只有数量稳定的忠诚客户才是获得长久竞争优势的保证。客户的满意度和忠诚度的培育成为每个银行关注的核心问题。CRM的核心思想就是倡导以客户为中心，对银行与客户的关系进行有效管理。只要真正地做到以客户为中心，进而获得忠诚客户，才能保证银行利润来源。3.对客户进行系统性分析，开展新的业务，提高服务水平银行在多年的发展过程中已经积累了大量的客户数据，但这些数据是杂乱无章的。银行导人CRM可以改变原来对客户的模糊认识，了解客户需求，充分利用客户的信息，从而发现更多具有商业价值的线索。对客户进行分类与消费预测，向原有客户推荐新的金融产品，可更好地满足客户需求，提高客户满意度，增加银行的利润。交叉销售能够使银行利用与客户原有关系创造出更牢固的关系，降低营销传播费用，培养忠诚客户，提高组织效益和效率。4.增强外部竞争力我国多数银行属于国有商业银行，是从垄断市场发展起来的。随着我国社会经济的迅速发展，中国银行的格局有了根本的转变，国有银行的经营垄断地位逐步被打破。现在则需要商对外资银行和国内股份制银行的竞争。这些银行也在不断寻找生存的办法，进行金融产品和服务创新，低成本，保持竞争优势。目前大多数银行的业务项目内容雷同，费率一致，产品同质化严重，银行的理查越来越小只有为客户提供个性化的服务才能真正留住客户。所以客户管理系统的建设成为银行竞争比不可少的环节。二、浅析招商银行客户关系管理（一）招商银行的私人银行业务发展历程招商银行成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。自从成立以来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，发展成为继中国四大国有银行和交通银行排名之后的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。招商银行总行设立了零售银行管理委员会，专门负责推动全行零售业务的发展；信用卡中心也采用事业部制运作；部分分行在同步开展零售事业部改革试点。对于私人银行业务，招商银行正采用事业部制与总、分行传统部制相结合的管理模式，地方私人银行中心归属分行零售银行部管理，但同时也受总行私人银行部的监管和控制。招商银行的私人银行业务于2007年8月6日，招商银行首家私人银行中心在深圳开业，同年12月26日，私人银行（北京万通）中心开业，之后，上海、哈尔滨、深圳、天津、杭州等中心相继成立。截止目前，已成立24家私人银行中心，基本覆盖国内主要经济区域，招商银行私人银行全国布局已然展开。招商银行的私人银行业务还是国内首家完全意义上实现盈利的私人银行业务。招商银行私人银行业务的准入门槛是l，000万元人民币，即要求客户拥有至少1，000万人民币以上的金融资产。招商银行私人银行中心为客户配备专职的私人银行客户经理，后台配有投资管理专家团队，联合为客户度身定制专属的财富管理规划方案，提供基金、股权、债券、外汇、保险等投资组合建议，并在法律、税务、会计等方面给予专业咨询意见。2013年2月21日，《欧洲货币》杂志主办的2013年度最佳私人银行与财富管理评选结果揭晓，招商银行从国内众多开办私人银行业务的中外资银行中脱颖而出，获评中国区最佳私人银行大奖。同时，招商银行在此次评选中还获得了最佳客户关系管理、最佳投资产品组合、最佳超高端客户服务等多个单项奖，奖项等级和数量领先同业。招商银行在中国市场上探索出了一条适合中国国情的私人银行发展模式，在短短时间内树立起行业的领先地位和投资顾问服务的专业能力，并不断超越和引领客户需求，率先推出高端客户专属的家庭工作室和综合金融服务。（二）招商银行私人银行客户关系管理服务流程招商银行私人银行业务采用的是“1+N”专家服务团队服务模式。在招商银行中，“1”为一位资深、专业、稳定的私人银行客户经理一对一贴身服务一位私人银行客户。每位客户经理身后，都有一组资深的“投资顾问团队”提供支持，他们由招行全球招募，团队中每一位，都是一类金融领域的专家，透过他们，可以调动整个招商银行的平台资源，如图1所示。也就是说每位私人银行客户有任何要求，只要找到自己专属的“私人银行高级经理”，就等于招商银行的全部资源都“随侍在侧”。图一：招商银行私人银行客户服务流程为了体现“以客户为中心”的产品向导，招商银行采用了螺旋式上升的四步投资顾问工作法，通过倾听、建议、实施、跟踪四个步骤的循环，不断加强与客户的沟通，逐步深入了解客户的需要。招商银行的专家团队通过“螺旋提升四步工作法”，以倾听，理解客户的尊贵需求为起点，历经财富管理方案建议、实施与绩效跟踪，再回到对客户需求更进一步的倾听。每进行一次循环，客户都能更深入理解投资产品、投资市场的变化，也让专家团队准确地跟踪掌握市场变化的同时，能及时因应客户的需求，调整客户的财富配置，以最佳、最适宜的方案，使私人银行的专业服务，更贴合客户的目标。这一方法的实施，使得专家团队能够及时掌握客户的相关信息与投资意愿，及时为客户提供合理的投资建议。同时也加强了与客户的互动，使客户感受到了贴心地服务，增进了彼此之间的距离，增加了客户满意度。螺旋式上升四步法是招商银行核心竞争力之一。（三）招商银行私人银行业务中的团队建设发掘客户需求是发展私人银行业务中非常重要又关键的环节，这要求私人银行从业人员必须具备丰富的银行从业经验；为客户制定全面的金融解决方案是私人银行业务的核心内容，这又要求私人银行从业人员必须具备全面的金融专业知识。由于私人银行业务涉及到金融、税务、法律等多个专业领域，这就更要求私人银行业务必须具有一个高素质的、专业化的、经验丰富的人才队伍。招商银行作为国内首批私人银行业务的试点银行之一，在私人银行业务的团队建设方面，还是做了不少具体的工作。早在2007年9月，招商银行就在全国范围内选派了30人左右的私人银行筹备人员，赴香港接受与香港证券协会合办的第一期私人银行业务培训班。这场为期30天的培训，邀请了GoldmanSachs、摩根大通、汇丰、花旗等多家银行的资深私人银行家现身说教，对包括证券、保险、基金、外汇等在内的在岸和离岸金融业务都做了详细介绍。随后，招商银行总行私人银行中心正式宣告对外成立，北京、上海、深圳、广州等地的私人银行业陆续开张试业。目前，招商银行私人银行中心的人员配备从管理的角度，分为两个层面：一是总行层面，总行私人银行部设有产品研发团队、投资顾问团队和内部管理人员：二是分行层面，分行私人银行中心设有客户经理、产品经理、投资顾问及内部管理人员。（四）招商银行私人银行业务中的CRM现状从1987年成立以来，招商银行一直都将“以客户为中心，满足客户需求”作为其经营和发展的核心，根据客户的需求，招商银行不断开发新产品、业务。网上银行、一卡通、金葵花理财、信用卡等各业务的开展都在我国商业银行的前列。2002年招商银行在上海建成了信用卡呼叫中心，并率先建立了银行数据库系统，通过十多年的发展，招商银行在个人金融业务领域取得了巨大的成功，成为目前我国商业银行中最具有发展潜力的银行。招商银行一直坚持着“因您而变”的服务理念，保持着旺盛的金融创新能力，不断推出符合客户需求的新产品、新服务。招商银行目前把市场划分为一卡通普卡客户、一卡通金卡客户、金蔡花理财客户、私钻客户四个横向客户群体,在为各客户群体提供多样化服务的同时,有选择、有侧重的做精、做细相关产品和业务。对顾客市场的细分使得招商银行的顾客关系管理得到了很大程度上的完善。（五）招商银行客户关系管理困境1．客户关系管理体系不健全，顾问是销售模式停于表面招商银行目前的私人银行业务客户关系管理体系还处于发展阶段，没有达到成熟阶段。有许多需要完善和改进的地方。其中最为突出的体现在，私人银行顾问式销售模式仅停留于文字表面，无法对客户真正做到倾听、建议、实施、跟踪的螺旋提升四步法。这是由于招商银行原本的分支行管理体制所致，私人银行客户原本都在支行进行跟踪维护，由于有业绩考核的压力，支行不愿意将这部分资产占比很大的高净值客户交给分行的私人银行中心管理，因此导致私人银行中心的客户经理无法与客户建立良好的关系基础，也就无从开展真正意义上的顾问式销售。2．产品同质化严重，服务内容缺乏实质招商银行借助其显赫的品牌效应，在各大媒体、杂志上刊登尊贵的私人银行服务，但其产品与贵宾客户的产品并没有实质性的差异，仅仅将认购的起点金额由普通理财产品的5万元提升到50或100万元。只是单纯地将门槛升高了，缺乏实质的内容，很难体现出客户之间的差异性。也没有让高级客户享受到更优质的服务和理财产品。目前，招商银行理财产品与他行比较不具备明显竞争优势，己经影响到了招商银行的“金葵花”品牌。提高研发水平,加强分支行与研发部门的联动，倾听客户需求,有利于设计符合市场需求的产品。3．内部管理混乱，分、支行模式的体制存在由于招商银行的零售银行业务还是以传统的分、支行模式进行管理和考核，因此作为事业部制的私人银行中心就处于一个相对尴尬的局面。内部管理的混乱使得私人银行业务开展极度缓慢。截止目前，已成立24家私人银行中心，但有一部分私人银行中心客户利用率很低，主要原因在于，符合条件的私人银行客户不一定有时间或愿意亲自前来，而资产未达标的客