管理学第05章(20140611版)

管理学毕德春辽东学院信息技术学院管理活动与管理理论的发展道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决策与计划决策与决策方法计划与计划工作组织战略性计划与实施组织设计人力资源管理领导组织变革与文化领导概论沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈管理学的使命管理学的基础管理学的职能激励第5章组织设计•组织与组织设计•组织的部门化•组织的层级化1组织与组织设计•组织概述•组织设计1组织概述金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由于分子结构不同，其硬度却是天壤之别第1节组织与组织设计│组织概述1.1.1引例为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德•孔茨为什么要有组织？在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。组织是什么？第1节组织与组织设计│组织概述1.1.2什么是组织要素１：共同目标的存在是组织存在的前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标要素２：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率要素３：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现组织是两个以上的人一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体第1节组织与组织设计│组织概述1.1.3组织和组织三要素操作层知识层管理层战略层资深管理者中层管理人员知识与数据工作人员运行管理者市场营销生产会计供应人力资源第1节组织与组织设计│组织概述1.1.4组织的层次和职能2组织设计第1节组织与组织设计│组织设计•组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。•具体来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。什么是组织结构设计？为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献1.2.1组织设计概述一个企业好比一座房子，组织结构好比房子的框架，部门是各个不同的房间职务设置就是在各房间摆椅子，工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件。1.2.2组织结构第1节组织与组织设计│组织设计股东大会董事会董事会秘书监事会总经理金一分厂生产调度部设备能源部企管计划部财务部质量标准部质量检查部人力资源部产品研究部安全保卫部金二分厂金三分厂多缸机金加分厂多缸机装配分厂气缸盖分厂装一分厂装二分厂JD进出口公司JD齿轮公司机修分厂JD汽油机公司动力分厂财务中心工程中心人事行政中心市场中心生产中心市场营销部投资管理部证券部办公室工艺管理部控股或参股公司总经理办公会多缸机事业部铸造厂信息管理部监察审计部技术开发中心单缸机事业部兴动公司模具中心检测中心试制中心采购部仓储部采购供应中心第1节组织与组织设计│组织设计组织架构示例（股份有限公司）工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作分析职务说明书第1节组织与组织设计│组织设计职务说明书分析过程示例所属部门所辖人员工资等级工作名称直属上级定员人数工作性质工资水平工作内容工作关系工作职责工作概要有关说明工作结果年限经验个性特征一般能力学历所受培训性别年龄体能状况兴趣爱好特殊要求职务说明书工作描述工作环境任职资格基本资料工作环境工作均衡性职业危害工作场所环境舒适度工作时间第1节组织与组织设计│组织设计职务说明书结构示例流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级第1节组织与组织设计│组织设计职务说明书是工作描述体系的纲领性文件组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的总裁、高层管理团队优势劣势核心竞争力领导方式过去业绩内部环境机会威胁不确定性资源可获得性外部环境战略管理选择经营目标、竞争性战略公司使命、远景结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间沟通组织设计资源效率目标达到利益相关者有效性结果1.2.4组织设计的思维过程第1节组织与组织设计│组织设计1.2.7组织设计的影响因素第1节组织与组织设计│组织设计决定组织结构的因素战略因素环境因素权利因素规模因素技术因素战略决定结构是建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。--观点--包括一般环境和特定环境两部分，组织设计者通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性第1节组织与组织设计│组织设计简单+稳定=低不确定性•少数外部因素，且这些因素是类似的；•因素保持相同或变化缓慢例：食品加工业复杂+稳定=中低度不确定•大量外部因素，且这些因素不相似；•因素保持相同或变化缓慢例：保险公司简单+不稳定=中高度不确定性•少数外部因素且这些因素是相似的；•因素变化频繁且不可预期例：流行服装复杂+不稳定=高不确定性•大量外部因素且这些因素是不相似的；•因素变化频繁且不可预期例：计算机企业稳定不稳定简单复杂1环境因素示例战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：•数量扩大阶段——单一组织结构•地区开拓阶段——建立职能部门•纵向联合发展阶段——建立职能结构•产品多样化阶段——建立产品型组织结构第1节组织与组织设计│组织设计2战略因素示例流程生产技术(processproduction)大批量生产技术(massproduction)单件小批量生产技术(unitproduction)技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力，根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：第1节组织与组织设计│组织设计3技术因素示例第1节组织与组织设计│组织设计简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化功能型组织规范集权事业部型组织授权、协调创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整。主要表现在：规范化程度，集权化程度，复杂化程度，人员结构比率四个方面。4规模因素示例2组织的部门化和层级化•组织的部门化•组织的层级化•组织的结构类型1组织的部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。第2节组织的部门化与层级化│组织的部门化2.1.1组织的部门化？职能部门化根据分工和专业化的原则，发挥专业职能，使各部门管理人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现。缺点是会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的困难。如财务部、人事部、生产部、销售部等。区域部门化是跨国公司普遍采用的一种方式。这种方式有利于主管人员的培养和训练，便于考核，能对本地区环境的变化做出迅速的反应，不过这也会增加高层人员控制的难度，而且地区之间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。顾客部门化针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客。如童装部、女装部、男装部。产品或服务部门化根据产品或服务的不同来划分部门，其优点是能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率,及时地做出信息反馈；缺点是协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。如，A产品部、B产品部。流程或过程部门化按生产线的过程来划分的部门能够提高工作效率，同时也能提高员工的专业化程度和产品的质量。如铸造部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部。2组织的层级化组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。组织规模=组织层次×管理幅度。因此，在同样的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。2.2.1组织的层次与幅度第2节组织的部门化与层级化│组织的层级化假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585比较分析：精简2层及780名管理人员。若管理人员平均年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。2.2.2组织的层次、幅度和规模第2节组织的部门化与层级化│组织的层级化高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。2.2.3组织的扁平化第2节组织的部门化与层级化│组织的层级化管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。影响管理幅度的因素主要有：①管理者及下属胜任工作的能力；②下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；③工作的复杂和难易程度；④工作的标准化程度及相似性；⑤组织与环境变化的速度；⑥组织的凝聚力程度；2.2.4组织的层次与幅度影响因素第2节组织的部门化与层级化│组织的层级化3组织的结构类型2.3.1直线型组织结构生产经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长①含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。②优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。③缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。④适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。第2节组织的部门化与层级化│组织的结构类型①含义：以直线制为基础，加上职能部门。②优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。③缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。④适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。总经理财务部生产经理销售部车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长2.3.2直线-职能型组织结构第2节组织的部门化与层级化│组织的结构类型2.3.3事业部型组织结构①含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。②优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。③缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。④适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。总部职能部门事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂总部职能部门公司总部第2节组织的部门化与层级化│组织的结构类型2.