危机公关中的传播专员-洪艳辉

新奥集团ENNGroup危机公关中的传播专员2008年6月一、危机与传播二、危机公关组织与流程三、危机公关策略四、传播专员在危机公关中的作用3一、危机与传播危机，我们希望离我们越远越好；但是如果，有一天它发生在我们身边，我们是否做好了应对它的准备？危机中，如何传播？试想，如果我们避而不谈，那么媒体的猜测必将引导着公众走向我们不愿意看到的结果；如果我们谈错了，我们的公众形象也可能因此毁于一旦。于是危机中的传播，我们要关注：9由谁传播？9对谁传播？9什么时候传播？9传播什么？9什么能传播？什么不能传播？4二、危机公关组织——解决由谁传播的问题危机公关组织总经理后勤支持技术支持媒体支持后勤支持后勤支持技术支持技术支持媒体支持媒体支持总经理总经理危机处理中心（成员企业）决策支持中心（产业集团）危机监控中心（集团总部）危机现场5二、危机公关组织——解决由谁传播的问题危机发生后，应形成以总经理为决策指挥中心，以技术支持、媒体支持、后勤保障为主体的危机管理组织体系。媒体支持以各级新闻发言人为首，由各级传播专员负责具体执行。危机中，由新闻发言人统一对外传播，由传播专员协助执行。6二、危机公关流程——解决如何传播的问题潜伏期爆发期持续期终止期大事化小引导舆论有效疏导控制局面尽快转移受众视线同时避免新的危机出现形象重塑或强化①②③④⑤⑥①危机爆发②危机现场处理，初步界定危机级别；信息上报③形成危机公关小组，形成危机应对方案④形成新闻通稿⑤实施危机公关，跟进沟通效果⑥危机恢复阶段，提升企业形象7案例：5块钱：小事不小2006年8月11日上午，东莞新奥巡线人员对华凯豪庭5#楼楼栋调压器进行安全检查过程中发现，该调压器切断阀装置处因封盖缺失存在泄漏。巡线人员立刻向华凯豪庭物业管理处通报，物业管理处答复联系设备安装单位称顺安公司人员于当日下午或12日到场处理。但是顺安公司并没有按时到达维修，巡线人员在联系数次未果后，为避免燃气积聚，拆除了调压箱外壳，并使用生料带对泄漏点进行临时堵漏处理后离开。8月12日约15时，公司巡线人员得知顺安公司人员在维修过程中发生失误，导致304号房间发生火灾，所幸没有人员伤亡。但是，用户索赔15000元经济损失，顺安公司后该公司拒绝赔偿，于是用户找到新奥，要上法庭。最后，事故以东莞新奥向用户索赔4000元结束。可以说，这是一件小事，5块钱就可以解决，而在潜伏期我们没有引起重视，造成较大损失。潜伏期关键点：1、传播专员：能够及时发现敏感信息并及时传递给决策者；2、决策者：能够高度重视，并及时采取相应策略来解决问题，大事化小，小事化了。二、危机公关流程——解决如何传播的问题8爆发期关键点：①②1、迅速进行现场处理（烧伤救治白金时间：120分钟之内；黄金时间24小时之内）；2、对危机级别迅速形成初步界定；3、迅速按信息上报流程上报信息：‡获取集团资源，获得总部或其他兄弟企业帮助；‡使信息畅通，避免集团新闻发言人没有获得相关信息，不能准确披露信息；二、危机公关流程——解决如何传播的问题9③形成危机公关小组，启动危机管理应对机制关键点：形成完整的危机公关组织：¾以总经理为首的决策指挥系统，做出正确决策；¾由专家和技术人员组成的技术支持小组，对危机事态进行详细分析；¾由新闻发言人组成的媒体支持小组，尽快形成危机公关方案；¾由总经办人员组成的后勤保障小组本阶段的主要任务是引导舆论，进行有效疏导，使众多不利因素逐步得到扭转。成立小组只是组织上的保证:只有小组落实责任，积极落实，也就是知道干什怎么干才能真正起到效果二、危机公关流程——解决如何传播的问题10④形成新闻通稿只要有危机发生的情况下，就要及时形成新闻通稿，作用有以下：1、使内部员工知道企业发生了什么事情，不产生恐慌等负面影响；2、在有必要的情况下对媒体发布，主动把握舆论导向，使公众明白事实真相，不产生猜疑。关键点：1、确定新闻通稿由谁来写；2、确定新闻通稿的审批程序；危机时刻，大部分人的心是烦躁的，如果平时没有准备到时会很被动，审批流程必须简练，决策者要有明确的指示与要求。二、危机公关流程——解决如何传播的问题11⑤实施危机公关，跟进沟通效果危机公关实施是危机公关成败的关键环节。根据方案，采取相应策略，进行政府、媒体、公众等多方沟通。（下一部分将会具体讲危机公关沟通策略）本阶段的重要任务是：控制局面、尽快转移受众视线，同时避免新的危机出现常常祸不单行二、危机公关流程——解决如何传播的问题12⑥危机恢复阶段，提升企业形象舆论逐步趋向正面声音，企业危机淡出公众视线，并不是危机公关的结束点。在危机公关实施之后，可根据具体情况，适当进行公益活动等形式，提升企业形象。危机虽然过去了，但经营是持续的，我们要挽回形象的损失！二、危机公关流程——解决如何传播的问题13三、危机公关策略——解决对谁传播与传播什么的问题危机公关策略突破十面埋伏十面埋伏十面埋伏内部员工内部员工内部员工受害者受害者//当事人当事人竞争对手竞争对手团体组织团体组织政府政府政府供应商供应商股东及债股东及债权人权人公众公众公众经销商经销商媒体媒体防止自乱阵脚；防止谣言从内部传播；告知外界企业内部团结。控制不利消息扩散；引导舆论支持企业。危机定性；引导舆论；调动各方资源。容易情绪激动；容易受媒体引导；是危机的“火源”14公司责任公司责任最小化最小化引导舆论引导舆论摆平关系摆平关系哪些关系？如何摆平？到什么程度？怎么是最小？有什么资源？怎么引导？三、危机公关策略——解决对谁传播与传播什么的问题15一、内部员工策略二、政府公关策略三、媒体公关策略四、公众公关策略危机公关核心策略：三、危机公关策略——解决对谁传播与传播什么的问题16危机公关策略——内部员工员工是企业的重要组成部分。危机中员工沟通的目的是：避免谣言从内部传播；避免谣言从内部传播；防止自乱阵脚；防止自乱阵脚；通过内部团结展示企业抗击风险能力，赢得外部支持。通过内部团结展示企业抗击风险能力，赢得外部支持。171994年8月吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司，短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元，其业绩在保健品行业上至今无人可及……内部员工——策略一：坦诚布公181996年，湖南常德一老汉喝完三株口服液后去世，其家人状告三株。1998三株一审败诉。认定陈伯顺之死系服用三株口服液所致。此消息的传播引起了全国各地经销商的恐慌，他们纷纷要求退货索赔。1998年春节以前，三株每个月总有几亿元的回款，但从1998年4月下旬开始，三株的销售额急剧下滑，月销售额不足1000万元，两个生产厂全面停产，六千名工人放假回家，全年经济损失高达40亿元。三株的没落由于其决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。更重要的是没有对员工坦诚布公，告诉员工事实真相，取得员工支持。于是造成了员工的混乱，内部渠道管理队伍不回款和扣款导致渠道崩溃、资金链断裂。19内部员工——策略二：同舟共济2000年11月，中美史克天津制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品被中国国家医药监督管理局暂停使用和销售，因为其含有PPA。并且以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。这个通告一出，顿时引起社会的极大关注。媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年在消费者心目中优秀的品牌地位陷入危机之中。20危机发生后，中美史克公司在第一时间召开员工大会。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让康泰克退出了市场，公司承受了大约6亿元的直接经济损失，却没有为此裁掉一名员工。企业内部达到了空前的团结。“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。”——中美史克总经理杨伟强很快，新康泰克成功上市，中美史克转危为机很快，新康泰克成功上市，中美史克转危为机…………21调动各方资源调动各方资源引导舆论引导舆论危机定性危机定性危机公关策略——政府危机发生后，政府起着什么样的作用呢？22本专题关键人物：严介和执掌：太平洋建设集团关键事件：2005年，以125亿元身价，被胡润中国百富榜列为中国(内地)第二富豪(从上年的66位跃至第2位)近期，向江苏省有关领导和部门送交《关于请求协调解决太平洋建设集团公司临时困难的紧急报告》。表示：媒体、银行、法院互动“制裁”造成的压力，已经给该公司生产经营和内部管理造成了巨大影响。请求协调解决太平洋建设集团的临时困难。关键语录：我没有“原罪”！我不是侵吞国有资产的大鳄！危机发生了，企业应该如何调动政府的力量，帮助企业走出危机？？？危机发生了，企业应该如何调动政府的力量，帮助企业走出危机？？？232425我们来看严介和的现状：我们来看严介和的现状：9接二连三地遭到银行追债起诉，个人房产被几家法院的诉前财产保全重复冻结；9其掌控的太平洋建设集团在南京多家银行的5个账户，余额最多不过千元；9而这份提交给政府的“报告”，更加使其成为媒体关注的焦点。9一时间，用“焦头烂额”来形容现在的严介和恐怕不为过。如此狼狈，让人很难再去留意严介和头顶上那顶“江苏首富”的桂冠了。严介和何以如此狼狈？他在危机发生后犯了甚么错误？严介和何以如此狼狈？他在危机发生后犯了甚么错误？在政府公关中犯了甚么错误？在政府公关中犯了甚么错误？请大家发表看法请大家发表看法时间：时间：1010分钟分钟26在政府公关中，我们应该采取什么样的策略呢？在政府公关中，我们应该采取什么样的策略呢？27策略一：急人所急2006年5月19日，由于中海油部分输气管线发生堵塞事故，导致烟台市市区天然气供应告急，面临停气威胁。当时恰逢烟台市政府举行换届选举会议，情况十分紧急。事发后，烟台新奥燃气立刻实施应急预案，当天下午，就调集CNG车到达烟台，以备停气需要。烟台新奥燃气在危机中没有推卸责任，而是在最短的时间内为政府解决难题，取得了政府的信任。经过烟台新奥燃气与政府、燃气集团等的积极努力，危机得到成功解决，烟台市城市管理局给烟台新奥燃气发来致谢函，表示感谢。28政府希望企业在危机中能做到的是：承担责任，不退缩；提供经济支持。29策略二：合纵连横——(第三方证言)2004年11月30日，创维数码在香港被停牌，该公司董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。在此情况下，创维积极展开危机公关：不仅自说自话地给别人看它的销售业绩、做促销、召开新闻发布会等，还积极游说供应商、合作伙伴等。通过国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头表态力挺创维，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；有效控制了危机事件影响创维在终端市场的日常销售。深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维，给了合作伙伴、股东和消费者信心：创维资金供应没有出现问题，创维不会到下。有了以上各方面的支持，深圳市政府也看到了创维的实力，于是政府表态：创维作为深圳市的名牌企业，将会继续得到政府在宏观环境和相关产业政策上的大力支持。政府的支持更极大了促进了创维成功走出危机。30市场环境下，孤军奋战并不是真英雄，一方面危机时刻更是考验新时期企业与合作者的关系，另一方面借他人之口，更能令人信服。31危机公关不当放大危机信息披露不当制造危机危机公关缓慢耽误时机媒体是危机爆发的途径，是危机的扩大器，同时也是危机控制的关键。危机公关策略——媒体322004年中央电视台经济半小时报道了安徽阜阳的“有毒奶粉”导致大头娃娃事件，工商局上报了32种不合格奶粉名单中包括“三鹿”奶粉。策略一：赢在快速33在得知信息后，三鹿集团立刻进入紧急危机公关状态：快速将真实真相情况书面告知媒体，防止媒体误报，并快速发布更正消息。在短短1天内，共通知了全国93家新闻媒体，有19家新闻媒体在刊登中，撤下了三鹿奶粉的名字，为更正视听打下了良好的基础。危机出现后的24小时是应对的最佳时机，被称为危机处理的“黄金24小时”。34策略二：反客为主案例：仍以创维事件为例。创维集团董事局主席被拘当晚，董事局副主席张学斌及公司多名高管于当晚即在深圳创维大厦紧急约见媒体，主动向媒体披露情况。12月1日召开正式的新闻发布会，创维在深圳的所有董事高层人员全部亮相，大家手挽手同心协力度过这一难关。这一举措避免了媒体的猜测，掌握了主