人力资源管理师二级教材浓缩本

1第一章人力资源规划▲组织结构的概念组织结构是组织内部分工合作的基本形式和框架，包括管理对象、工作范围、联络路线▲组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，也是企业管理的基本前提，组织设计是在企业组织设计理论的指导下进行的；组织设计理论是企业组织理论的一部分；（单、多）※组织理论包括组织设计理论组织理论又称为广义的组织理论或者大组织理论，其研究对象包括环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通。（多）组织设计理论又称为狭义的组织理论或者小组织理论，主要研究企业组织结构设计，把环境、战略、技术、规模、人员等作为影响因素来研究（多）组织理论包括组织设计理论(即小组织理论研究包括目标、结构、权力、沟通)▲组织理论的发展：古典、近代、现代（多）下面分点都是单选题﹡古典组织理论：代表人物-马克思·韦伯、亨利·法约尔，以行政组织理论为基础，以强调组织的刚性为核心思想﹡近代组织理论：代表人物-梅约（霍桑实验），以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。﹡现代组织理论：代表人物-伍德沃德，从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据；※它既吸收了各种组织理论的有益成果，又强调应以企业面临的外部条件灵活地进行组织设计，现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。▲组织设计理论的分类：（多选）﹡静态组织设计理论：主要研究组织的体制（权、责）、机构（部门的划分）、规章（管理行为规范）多﹡动态的组织设计理论：包含以上三项外加进了人的因素、组织结构设计、还有组织结构在运行过程中的各种问题。如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置及培训等现代的组织设计理论是动态的组织设计理论，但是在动态的组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然处于主导地位，依然是组织设计的核心内容▲组织设计的基本原则：（单）1任务与目标原则（单）：根本目的就是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，最基本的原则，组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。2专业分工和协作的原则：在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展3有效管理幅度原则（单）：由于受个人经历、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。管理幅度与管理层次成反比例关系4集权与分权相结合的原则。企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业的生产技术特点、各项工作的性质、各单位的管理水平还有人员的素质等。5稳定性和适应性相结合的原则。※谐音记忆—我作为管理者要实现任务与目标，必须拿着砖头与蝎子（专业与协作）才能有效地实行管理，实现集权和分权，这样我的位置才会稳定并适应时代的发展。▲组织结构模式：1、多维立体结构组织（多选、方案设计题）：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制。矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织与事业部组织有机结合在一起。适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。三类主要的管理组织机构系统：（多选）﹡按产品划分的事业部，即产品利润中心；﹡按照职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；﹡按地区划分的管理机构，即地区利润中心2、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地将企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门。各组织单位有较强的生产经营自主权，负有模拟性的盈亏责任，实现企业内部市场交易化原则3分公司与总公司。该模式较多出现在由横向合并形成的企业中，合并后各分公司保持较大的独立性，分公司不具备法人资格，只是总公司的分支机构或附属机构，分公司无独立法人资格，其全部资产是总公司资产的一部分。24子公司与母公司。子公司受集团或者母公司的控制，但是在法律上有独立的法人资格，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。5企业集团。课本P6图片（单选）是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作（多）等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。如科特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等）企业集团的职能机构﹡依托型职能机构：由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构﹡独立型组织职能机构：在各成员企业之上建立一套独立的企业集团专门职能机构，负责集团的管理工作。具体可采用事业部制、超事业部制（多）﹡智囊机构及业务公司和专业中心。智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司﹡非常设机构：在日常工作中，为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。▲组织结构设计的程序：（简答题）1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式，组织结构的影响因素有（多）——﹡企业环境﹡企业规划﹡企业战略目标﹡信息沟通；2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5、根据环境的变化不断调整组织结构。▲部门结构不同模式的选择:（多）部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等（多）1、以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大有点就是具有明确性和高度稳定性。适用范围小。（多）2、以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3、以关系为中心来设计组织结构，表现为以组织产权关系和生产经营协作等方式组成的组织结构，通常出现在一些特别巨大的企业或跨国公司。▲企业组织结构变革﹡企业战略与组织结构的关系。钱德勒—组织结构服从战略发展阶段（单选）企业战略（多选）组织结构（单选）初步发展增大数量简单的结构或形式（直线制）进一步发展扩大地区企业组织的发展开始要求建立职能部门结构(直线职能制)增长阶段后期纵向整合行业增长阶段后期，竞争激烈。为减少竞争压力（事业部制）成熟期多种经营矩阵结构或经营单位结构▲企业组织结构变革的程序：组织结构诊断→实施机构变革→企业组织结构评价（简答）一、组织结构诊断（简答）1、组织结构调查，主要资料有:①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图.主要包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。2、组织结构分析3、组织决策分析4、组织关系分析.二、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（案例分析，出现某种情况需要变革？）①企业经营业绩下降；②组织结构本身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.2、企业组织结构变革的方式:（多选）①改良式变革：（单选）日常的小改革，小修小补，如局部改变某个科室的职能或者新设立一个职位。企业常用，局部变革，阻力较小②爆破式变革（单：短期内完成的组织结构的重大的以至于根本性的变革，如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等此种方式常因考虑不周造成员工丧失安全感、阻力增大等后果，必须十分谨慎地使用。3③计划式变革（单）：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划地分阶段实施，如组织结构整合。这种方式比较理想，现代企业组织设计理论主张尽量采取这种方式3、排除组织结构变革的阻力,措施（综合题中一问）:①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力三、企业组织结构评价第二节企业人力资源规划的基本程序一、人力资源规划的内容：广义的人力资源规划泛指各种类型的人力资源规划；狭义人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般说来，五年以上的计划可以称之为规划。▲狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有:（多）1、人员配备计划.2、人员补充计划.3、人员晋升计划（多）—内容包括晋升条件、晋升比率、晋升时间▲广义的人力资源规划:除了上述三种人员计划之外还包括:1、人员培训开发计划;2、员工薪酬激励计划;3、员工职业生涯规划;4、其它计划（劳动组织计划，员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）▲企业人力资源规划的环境:（多选、简答）(一)外部环境——1、经济环境（经济效益与劳动力供求关系）；2、人口环境（多）——人口规模、劳动力数量、质量、结构、年龄等3、科技环境（新技术引进，改变人力资源管理方式及人员需求）4、文化法律等社会因素（价值观、政府相关法律制度）。影响人力资源活动的法律因素有（多）：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、生产保护、安全生产的规定及户籍制度、住房制度、社会保障制度等(二)内部环境（多）1、企业的行业特征（产品组合结构、自动化程度、产品的销售方式等）2、企业的发展战略（规模扩大、产品结构调整或升级）3、企业文化（凝聚力带来企业的稳定）4、企业人力资源管理系统（现有的人力资源数量、质量和结构，管理政策，如内部优先的招聘政策）▲制定企业人力资源规划的基本程序（多选、简答）:狭义的人力资源规划的核心部分包括;人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。※企业各类人员规划的基本程序是：1调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.（最困难，最重要的环节）4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.人力资源供求达到平衡协调是人员规划活动的落脚点和归宿（单选）。5、人员规划的评价与修正.▲企业各类人员计划的编制内容：（多选、简答、标题记忆）一人员配置计划；二人员需求计划（单）—人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；三人员供给计划（选择）—人员供给计划是人员需求计划的对策性计划，它是在人力资源需求预测和供给预测的基础上，平衡企业人员需求和供给、选择人员的供给方式的完整人员计划。四人员培训计划（是作为人员供给计划的附属计划而存在的）；五人力资源费用计划；六人力资源政策调整计划；七对风险进行评估并提出对策。第三节人力资源的需求预测▲人力资源需求预测（单）：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。需求（毛需求）与净需求的区别：4毛需求—企业用人总的数量；净需求—是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数▲人力资源需求预测的内容（多）:1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测;存量：指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移）、变动而引起的人力资源变动；增量：指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新需求3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测▲人力资源预测的局限性：（多选、简答）1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制；▲影响人力资源需求预测的一般因素：（多选）共11个因素；1顾客需求的变化（市场需求）；2生产需求（企业生产总值）；3劳动力成本趋势（工资状况）4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每个工种员工的移动情况；7旷工趋向（或出勤率）；8政府的方针政策的影响；9工作小时的变化；10退休年龄的变化；11社会安全福利保障。▲人力资源需求预测具体程序如下：(简答）