PMP项目管理工具与技术大全(真优质)

NO名称小分类1专家判断2引导技术3会议4项目管理信息系统6变更控制工具7访谈8焦点小组会议9引导式研讨会头脑风暴法名义小组技术概念/思维导图亲和图多标准决策分析一致同意大多数原则相对多数原则独裁12问卷调查13观察14原型法15分解16检查17滚动式规划18紧前关系绘图法（PDM）强制性依赖关系选择性依赖关系外部依赖关系20提前量与滞后量21进度网络模板22备选方案分析23发布的估算数据24自下而上估算25项目管理软件26类比估算27参数估算确定依赖关系19群体决策技术1110群体创新技术分析技术・在监控项目工作过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并据此对未来的情况做出预测；・在结束项目或阶段过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并对项目产品未来的效益做出预测，也通常在做项目后评价时使用该技术；・还可用于规划成本管理和规划进度管理，规划风险管理，规划干系人管理5三角分布tE=(tO+tM+tP)/3贝塔分布tE=(tO+4tM+tP)/629储备分析30进度网络分析31关键路径法32关键链法资源平衡资源平滑34假设情景分析赶工快速跟进36进度计划编制工具37偏差分析38偏差分析39绩效审查偏差分析趋势分析挣值绩效41质量成本42项目管理软件43卖方投标分析44成本汇总45历史关系46资金限制平衡47挣值管理新估算按预算单价以当前CPISPI与CPI同存49完工尚需绩效指数（TCPI）50成本效益分析因果图流程图核查表帕累托图直方图控制图散点图52标杆对照53实验设计54统计抽样55专用的质量管理方法56其他质量规划工具亲和图过程决策程序图（PDPC）35进度压缩三点估算源自计划评审技术（PERT）28资源优化技术33预测EAC48绩效审查40质量管理和控制工具七种基本质量工具5157关联图树形图优先矩阵活动网络图矩阵图58质量审计59过程分析层级型矩阵型文本型其他部分61人际交往62组织理论63预分派64谈判65招募66虚拟团队67多标准决策分析68人际关系技能69培训70团队建设活动71基本规则72集中办公73认可与奖励74人事测评工具75观察和交谈76项目绩效评估77冲突管理78沟通需求分析79沟通技术80沟通模型交互式沟通推式沟通拉式沟通82信息管理系统84管理技能85文档审查86信息收集技术87核对单分析88假设分析89图解技术90SWOT分析91风险概率和影响评估92概率和影响矩阵93风险数据质量评估组织图和职位描述60沟通方法81报告绩效83质量管理和控制工具5794风险分类95风险紧迫性评估访谈概率分布97定量风险分析和建模技术98消极风险或威胁的应对策略99积极风险或机会的应对策略100应急应对策略101风险再评估102风险审计103偏差和趋势分析104技术绩效测量105储备分析106自制或外购分析107市场调研108投标人会议109建议书评价技术110独立估算111广告112采购谈判113合同变更控制系统114采购绩效审查115检查与审计116报告绩效117支付系统118索赔管理119记录管理系统120采购审计121协商解决122干系人分析内部项目外部项目产品范围描述产品验收标准项目可交付成果项目的除外责任项目制约因素项目工作说明书项目范围说明书采购工作说明书312说明书数据收集和展示技术96描述来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，可通过许多渠道获得。用来协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。按照会议目的分为三类：交换信息，头脑风暴或方案评估，制定决策。注意不要把各种会议类型混合在一起。在指导与管理项目工作以及监控项目工作过程中，召开项目状态评审会议；在实施整体变更控制过程中，召开变更控制会；在结束项目或阶段过程中，需要召开经验教训总结会以及庆功会；还用于规划范围管理，规划成本管理，规划进度管理，规划人力资源管理，规划质量管理，规划风险管理，规划采购管理，识别干系人，规划干系人管理，控制干系人参与是事业环境因素的一部份，为指导与管理项目执行提供自动化工具，如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。例如，可用于项目的分析技术包括：・回归分析　・分组方法　・因果分析　・根本原因分析；・预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）　・失效模式与影响分析（FMEA）　・故障树分析（FTA）・储备分析　・趋势分析　・挣值管理　・差异分析。可用于项目收尾的分析技术有：・回归分析　・趋势分析在规划进度管理过程中，可能需要选择项目进度估算和规划的战略方法，例如，进度规划方法论、进度规划工具与技术、估算方法、格式和项目管理软件。进度管理计划中还需详细描述对项目进度进行快速跟进或赶工的方法，如并行开展工作。如同其他会影响项目的进度决策，这些决策可能对项目风险产生影响。在制定成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。如同会影响项目的其他财务决策，这些决策可能对项目进度和风险产生影响。组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。可用的技术包括（但不限于）：回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境。风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。例如，可以通过对干系人风险资料的分析，确定干系人的风险偏好和承受力的等级与性质。其他技术，如战略风险计分表，用来基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。在采购中，应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目创造价值。分析技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定符合预算要求的采购成本，以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够并得以满足。应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的）。在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。为了便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况或制约因素。可使用工具来管理变更请求和后续决策，还要关注沟通，以帮助CCB成员履行职责，以及向相关干系人传达决定。例如，变更管理软件，版本控制软件都是软件开发项目常用的变更控制工具一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。他能快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。是头脑风暴法的深化应用。把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。可以将在大量创意分类，以便审查和分析。借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。每个人都同意某个行动方案。达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术获得群体中50%以上的人的支持。根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得大部分人的支持。某一个人为群体做出决策。通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。适用于受众多，需要快速完成的调查。直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。也称“工作跟踪”。在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。它符合渐进明细的理念。把可交付成果（项目工作包）分解成更小的、更易于管理的组成部分，即项目工作包（活动）。开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。也称审查，产品审查、审计和巡检等。是一种渐进明细的规划方式。用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。又称硬逻辑关系。是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。又称首选、优先、软逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践或项目的某种特殊性。它影响总浮动时间，应全面记录和快速跟进。项目活动与非项目活动之间的依赖关系，此关系不在项目团队的控制范围内。利用时间提前量，可以提前开始紧后活动;利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。利用标准化的进度网络图模板，来加快项目活动网络图的编制速度。一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备，覆盖许多国家及其所属地区。估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。将活动细分，然后估算资源需求，再求汇总，得到每一个活动的资源需求。利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。常用于监测PV，EV和AC这3个EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。成本较低、耗时较少，准确性也较低。利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。取决于参数模型的成熟度和数据的可靠性在进行持续时间估算（成本）时，需考虑应急储备（时间储备或缓冲时间或应急补贴）与管理储备用来应对进度方面的不确定性。通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。他是资源约束型关键路径。如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。属于建模技术通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。如：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，会可能导致风险和/或成本的增加。把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。只适用于通过并行活动来缩短工期。用活动清单、网络图、资源需求和持续时间等作为输入，自动化的进度计划编制工具能够自动生成活动的开始与完成日期，从而加快进度计划的编制过程。利用项目测量结果，评估偏离范围基准的程度，确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要纠正或预防措施。采用进度绩效测量指标（SV，SPI），来评价相对于进度基准的偏差大小。总浮动时间偏差是评价项目进度绩效的一个基本指标。指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以有当前工作的剩余持续时间。绩效审查可以使用各种技术，其中包括：・趋势分析　・关键路径法　・关键链法　・挣值管理在EVM中，它是指实际项目绩效与计划或预期绩效相比较。成本与进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善或正在恶化。将基准计划与实际进度及成本绩效相比较。（COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。包括为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有