供应链风险管理

第五章供应链风险管理1997丰田汽车装配厂火灾美国UPS工人罢工1998通用汽车公司工人罢工1999台湾地震2000诺基亚-爱立信供应商火灾2001福特凡士通轮胎召回美国9.11恐怖袭击2002美国西海岸港口工人罢工2003伊拉克战争SARS危机多留一招准备应变——西尔斯风险无处不在•2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。9·11事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎全面瘫痪。美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来也受到层层安全检查的阻隔。因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。西尔斯百货的风险管理•当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯·帕戈尼斯。•1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯·帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。•据美国《商务2·0》杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。•“怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。•西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。为这些电脑输送信息的，是由SeeCommerce公司提供的带有直观在线追踪技术的供应链管理系统。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。•当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。•9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案。•西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。•思考：西尔斯公司如何从9.11中快速回复过来的？5.1供应链存在的风险•蓄意破坏•贸易争端•政治风波•自然灾害•需求变化•运行中断•罢工•意外事故•……为什么供应链越来越脆弱？精益生产的风行外包的趋势供应商减少集中生产和集中配送供应链全球化为什么供应链越来越脆弱风险冲击造成的后果损失的多米诺效应：飞利浦火灾爱立信退出Anadigics公司收入下降33%英国口蹄疫消费者不吃牛肉麦当劳损失销售额皮革产量暴跌耐克寻找新的供应商英国皮革业没落从失败中获益•诺基亚从飞利浦火灾事件获益•联邦快递从UPS罢工获益•DELL在1999年台湾地震中获益1999年台湾地震后，DELL能够灵活地调整零部件价格和电脑系统的配置。这样的调整使得他们得以出售现货，抢占了苹果等公司失去的市场。风险•风险管理从1930年开始萌芽•1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法•1950年风险管理发展成为一门学科•1970年风险管理在全球受到关注•目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是组织或个人发生损失的几率以及损失严重性二者的组合；任一事件的风险为事件的可能发生机率以及事件发生的后果之组合乘积•风险包含两项基本组成：损失、不确定性《供应链管理》第3版马士华林勇编著145.2理解供应链风险•供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之得达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链网络失败或解体的各项不确定因素和意外事件。造成的影响中断的可能性供应链风险低脆弱性高脆弱性冲击发生的概率高低轻微严重冲击发生的后果某虚拟企业的供应链风险分析图示面对恐怖主义的风险，把下面四个公司分别放入合适的象限冲击发生的概率高低轻微严重冲击发生的后果•麦当劳•美国联合航空•服装零售商物流中心•哈德瓦五金制品制造商麦当劳联合航空五金制品公司服装商物流中心供应链的风险来源供给风险过程风险需求风险控制风险分析问题与解决问题问题分析解决方法1、什么地方能出错？1、应该集中处理哪些冲击？2、冲击发生的可能性如何？2、应采取哪些措施来降低冲击的可能性？3、冲击影响的严重性如何？3、应该如何降低冲击的影响？排序收益驱动要素确定关键的基础设施定位薄弱点模拟方案发展反应机制监控风险环境分析问题：描绘供应链风险的状况5.3应对供应链风险的反应机制•应采取哪些措施来降低冲击的可能性？–安全防范–安全合作–探究风险原因–冗余策略•应该如何降低冲击的影响？–发展替代能力–延迟战略–灵活地供应策略–建立富有灵活性的企业文化降低脆弱性构建灵活性5.3.1安全防范措施•2003年1月12日星期天的中午，一辆美国联合航空公司的货运车停在伦敦希斯罗机场的装载地点，仅仅片刻之间由于没有人照看而被偷了。这辆货车装载的不是一般的包裹，而是英特尔的处理器。小偷精确的知道应该偷那部车中的物品，然后拿走了价值750万美元的高级芯片，留下的是价值250万美元的低端芯片。•比经济损失更为严重的是，小偷偷走芯片后，会把芯片进行改装，重新标记，伪造更高的速度卖给消费者。消费者使用后出现质量问题，英特尔公司还得进行售后服务，甚至损失信誉。英特尔保护芯片的措施•基于20世纪90年代以来日益严重的芯片失窃，英特尔展开了一系列的防范措施。–英特尔绘制了它的供应链地图以评定芯片可能失窃的所有地方，并把它们分为3个等级，分别采取不同程度的防范措施。–英特尔开发了一套评估它的供应商的契约安全性和安全保障措施的标准；将安全保障措施写入合同；要求对每个承运的司机进行背景调查；在承运时采用伪装措施。–英特尔采取一系列防范措施来进行防止伪造者。–英特尔不定期地对行程进行调整，是窃贼更难发现他们的分销模式。英特尔还开展了日常的安全训练来考察员工是否做好了安全防范措施。5.3.2安全性合作•企业间的安全合作–它使得企业互相借鉴学习，使得它们能够充分利用现有经验–由于很多供应链中断是由企业的外部因素引起的，或者是与供应链中的其他企业相互影响的结果，利益相关者之间的合作在贸易伙伴间起到了协调预防作用•企业与政府或者其他非盈利团体的合作企业间合作的情况：•TAPA——科技资产保护协会–TAPA制定了货运安全标准；建立了审核运输商的标准；建立了运输商黑名单。•行业数据共享–苏格兰16家威士忌酿酒厂联合行动，决定为防御灾害和共同困扰他们的安全问题进行合作。2002年，他们雇佣了一个保安公司，并将所有遭偷窃的数据都向该公司汇报。数据显示，所有16家企业在同一特别的路线上都一直有损失，所有的损失都“低于警戒线”，就是说每家公司的损失都太小以至于不能向保险公司索赔，如果不是合作，就不能发现这个情况。企业和其他组织合作•海关贸易伙伴打击恐怖主义计划（C-TPAT）–该计划倡议企业申请并成为美国海关与边境保护局的“认证企业”。企业必须通过一个四阶段的认证过程，在这之后他们被赋予在所有港口入口减免进口检查的权利。与非认证企业长达12天至14天的通关时间相比，认证企业只需要2到3天时间，这将是很大的优势。•自由贸易和安全计划（FAST）–允许符合C-TPAT计划的进口商，雇佣以获认证的运输商，在美国和加拿大、美国和墨西哥的一些边界自由地运送低风险的货物。5.3.3探究风险原因•探究原因•信息传递•发现问题并提出警告询问“为什么”•问：为什么机器会停止？答：运转过度使保险丝熔断。•问：为什么会运转过度？答：轴承没有充分润滑。•问：为什么没有充分润滑？答：上油泵抽送不充分。•问：为什么抽送不充分？答：泵缸已经很破旧且嘎嘎作响。•问：泵缸为什么会破旧？答：没有滤网以致金属屑进入。风险问题，提出警告•在2003年春天，美国和伊拉克战事一触即发，道康宁公司在内部宣布了这条消息，并且意识到这次战争将会影响将来跨大西洋的运输能力，这种影响并不是由武力直接造成的，而是美国政府可能垄断很多跨大西洋的运输能力来运输成千上万的军队、武器、军火和供应品，致使其他可用运输能力下降而间接造成的。按照预期，道康宁公司加快了自身的运输能力的建设，增加了库存，帮助他抵御了持续而来的运力供应的下降。5.3.4冗余策略•多余的库存–新联合电动机公司利用储存一定的产品来应对2002年西海岸的罢工•冗余产能–联邦快递每天晚上有2架空飞机，一架从东海岸的机场出发，一架从西海岸的机场出发，飞往孟菲斯。每天凌晨，它们又放空返航；还有40架飞机飞行时，货舱刻意保持一半的空余空间；还有10架国内备用飞机和4架国际备用飞机随时待命。一旦发生什么意外情况，这些飞机就会派上用场。–冗余的IT系统。在9.11发生后，德意志银行的纽约总部化为废墟，但是当天它们就用它们位于爱尔兰的IT系统恢复了业务。•冗余是企业应对危机最有效的武器，但是同时又是成本最昂贵的武器。•我们可以把库存看做“有必要的魔鬼”，就像是为防范风险买的保险。5.3.5发展替代能力•精确复制•部件标准化•具备灵活性的人员•可替代性精确复制•在一项被称作精确复制的战略中，英特尔按照完全一样的标准建立每个半导体工厂，创造出了可以替代的生产过程以及全世界范围内可以互相替代的加工厂。这种战略就提供了灵活性，英特尔可以在不同的工厂之间来回的调整生产能力和产品，以此来冲破生产瓶颈或克服任何一家工厂面临的突发事件的冲击。•在2003年非典爆发时，英特尔的发言人查克.马罗伊说道：“如果真有问题，我们可以四处转移调配我们的生产能力——我们设计的系统使我们没有窒息点。”•精确复制系统使得英特尔全球各地工厂的生产能力被转移到一个虚拟的大工厂。•精确复制的思想也传递到了其他行业。很多公司也在复制工厂和生产流程。比如，通用汽车为了提高灵活性，把它在阿根廷、波兰、中国、泰国、巴西等地的工厂按照统一的模板，相同的设计、生产流程和技术进行建造。•这些工厂可以迅速地进行生产转换，从生产某个型号的汽车转换为生产另外型号的汽车，是典型的柔性生产线。部件标准化•当丰田公司在爱信（日本爱信精机株式会社）火灾后检查P型闸使用情况时发现，小小的汽车刹车部件有着太多的型号。100多种小部件使得火灾后复原的努力因复杂化所耽搁。丰田重新设计了产品线，把此类刹车器型号种类减少到了12种。这一举措有两个目的：（1）为了应对可能再次出现的需求急增而需要迅速引入新的供应商，可以通过简化对其他供应商的要求来增加公司的弹性。（2）通过在几条生产线上使用同样的P型闸来简化预测的要求。•部件标准化的使用体现的是精确满足特定需求（比如特殊的部件）与快速市场反应和更高的部件可得性之间的权衡。•使用