全面风险管理工作方法、流程与案例[培训材料]-080515

中国电信全面风险管理工作机制、流程与案例2008年5月全面风险管理项目组2培训目的知识传递经验交流宣贯风险管理指导意见实操风险管理流程强化风险管理意识理论部分实务部分3四川汶川地震风险事件风险梳理风险评估关键风险分析风险管理实施风险管理评估受损的北川县政府大楼12日14时28分04.0秒，在四川汶川县发生M7.8级地震，包括北京、上海、贵州、重庆、湖北、湖南、江西等全国各省市均有震感。据有关部门统计，截止5月17日14时，汶川地震已造成28881人死亡，伤病198347人，倒塌房屋312.8万间，损坏房屋1560.9万间。地震风险房屋倒塌风险人员伤亡风险山体滑坡风险交通、通讯中断风险风险动因风险影响解决方案管理策略4目录一、全面风险管理工作机制全面风险管理工作协调小组分工与工作推进机制规范的“五步法”工作流程列入扣分项进行考核全面风险管理报告二、全面风险管理流程“五步法”三、集团全面风险管理工作案例5流程规范化机制考核机制组织机制推进机制信息反馈机制工作机制•以全面风险管理协调小组作为主要的组织形式•确定项目组成员•确定工作模式•明确管理层、中层、执行层的工作内容•明确协调小组的主要工作内容•风险辨识和分析•风险评估，明确需重点解决的关键风险•关键风险分析及诊断•设计典型重大风险管理解决方案或管理改进计划•方案实施•建立结果导向的考核体系•确定考核指标•设计重大风险的监控指标、监控方式、预警标准•落实相应监控报告的模板及相应报告职责、路线和频率要求•按照集团总部要求及时上报集团层面重大风险管理所需信息以及本级风险管理综合报告工作机制61、转型战略2、经营压力3、国资委的要求4、较好的内控基础5、广泛参与、快速响应6、工作阶段性一、全面风险管理工作协调小组外部压力经营要求全面风险管理协调部门和责任人风险管理工作协调小组责任落实成立指导、协调战略部所有和风险管理相关的职能部门签报指导、协调参加项目国资委培训各部门责任人内控团队文件1、全面风险管理工作协调小组是中国电信推动全面风险管理工作的有特色的组织形式，符合当前内外部环境的要求。72、成员构成协调部门：一般是以战略部或企业发展部负责协调。组建内部的风险管理虚拟团队•以原有的內控团队为基础•根据部门工作的性质选择相关部门责任人参加•根据不同的风险，可以由主要责任部门牵头，在虚拟团队内部成立风险小组有条件的省份或公司可聘请外部咨询公司阶段或全程参与•成立项目领导小组•加强项目管理启动与调研方案设计实施规划评估验收项目管理1.培训及知识转移2.试点、推广、全面实施3.IT系统设计和上线4.流程、监控体系设计5.风险管理报告的编制6.……一、全面风险管理工作协调小组8总经理办公会各职能部门风险管理工作协调小组审计部和监察局联络人虚拟团队……市场风险小组内控风险小组市场部牵头……财务部牵头2007年重点风险小组一、全面风险管理工作协调小组战略部牵头示例：集团的全面风险管理工作协调小组构成及与其他两道防线的关系协调小组由企业战略部牵头，会同市场部、网络发展部、财务部、审计部、人力资源部、企业信息化部、法律部、实业管理部、监察局、网络运行维护事业部，以及主业上市公司董事会办公室等部门相关人员组成——《指导意见》9本部门力量外部咨询公司内部研究院模式一依靠本部门力量•网络发展部、财务部、审计部、人力资源部、企业信息化部、实业管理部、监察局、网络运行维护事业部主要依靠本部门力量开展风险管理工作模式二依靠内部研究院•战略部设立了全面风险管理项目，以北京研究院为支撑团队，共同开展全面风险管理工作•对于关键风险，法律部、市场部都设立全面风险管理项目，委托北京研究院研究模式三依靠外部咨询力量•先后聘请了风险管理方面的专家和咨询机构对全集团和省公司进行培训第一会达、毕马威、德勤国资委相关领导及专家•环境风险的风险管理将聘请外部相关权威研究机构进行研究一、全面风险管理工作协调小组3、不同的成员来源形成了三种不同的工作模式：需要根据关键风险的特征和企业要求而定，集团三种模式都有采用，而湖北公司主要采用模式二。10总体目标通过全面风险管理优化公司治理结构、强化基础管理，提高运行效率和经济效益，保证公司持续健康发展，促进中国电信“做世界级综合信息服务提供商”战略目标的实现。2008工作计划3-5月，在各省公司上报的《2007年全面风险管理工作报告》的基础上，向国资委递交全面风险管理报告4月，完成各级公司的风险梳理评估工作，确定各级公司的重大风险，并制定出风险管理解决方案对各省公司开展深入培训，不断加强风险管理意识，提高风险管理水平进行1－2次风险巡查或现场会，加强对风险管理工作的监控和改进11-12月，在上述基础上，对2008年的风险管理工作进行总结，提出2009年工作计划在年内初步建立覆盖各级公司、各专业部门的全面风险管理体系。2007-20082009-2012短期目标中长期目标基本完成全面风险管理的基础性建设工作一、全面风险管理工作协调小组4、确定工作目标和工作计划整体提升公司全面风险管理水平11•各级员工风险意识提高•全集团各层面开展风险管理工作•全集团的风险可控度提高，风险损失降低整理、归纳风险管理工作风险管理报告一、全面风险管理工作协调小组5、确定预期成果（集团2008年）中国电信全面风险管理培训材料1重组风险管理报告2资费风险管理报告4中国电信全面风险管理报告：•递交国资委•在《企业管治报告》中发布•向社会发布5劳动用工风险管理报告312一、全面风险管理工作协调小组5、确定预期成果（省公司）•各级员工风险意识提高•在省公司层面开展风险管理工作•提高公司的风险可控度，尽量避免风险损失整理、归纳风险管理工作风险管理报告年度风险管理报告1全面风险管理审计报告2重大风险事件专题报告313•过问：关注风险管理相关工作•讨论：讨论风险管理目标、承受度等相关事项•培训：参加培训，树立风险管理意识•决策：审议风险管理报告；确定公司级重大风险；批准风险管理方案等•确定本部门关键风险•确定本部门风险管理流程•提出本部门风险管理解决方案•在工作中贯彻风险管理的流程•执行风险管理解决方案•在工作中发现问题及时上报主要工作管理层中层执行层二、分工与工作推进机制1、不同管理层级的工作内容14二、分工与工作推进机制2、协调小组的工作推进办法（集团）1推动召开总经理办公会或以签报形式，确定年度公司级重大风险2编制并下发《指导意见》4对总经理办公会确定的关键风险进行重点研究和风险管理5组织并开展各部门对本部门的风险梳理和评估工作6通过现场巡查会等形式检查、监督风险管理解决方案执行情况7完成《中国电信全面风险管理报告》3组织针对管理层、中层及省公司的风险管理培训，对省公司的风险管理报告进行点评15二、分工与工作推进机制3、协调小组的工作推进办法（省公司）争取管理层的重视•发布《实施意见》•在总经理办公会上讨论确定年度关键风险加强培训和宣传教育，培育风险文化•培育的内容可围绕公司及本单位风险管理的目标以及风险管理相关理念、知识、流程、管控核心等内容•加强风险意识，把风险管理融入到日常工作之中学习和复制集团及兄弟公司的成功经验•学习集团规范化的风险管理流程•复制集团成熟的风险管理模板，包括风险的标准分类表。•提高全面风险管理工作的效率把集团的考核标准作为最直接的推动力•尽可能梳理和应对更多的风险；•避免扣分适当表彰或奖励《湖北公司全面风险管理实施意见》《安徽公司全面风险管理知道意见》《青海公司推进全面风险管理工作的通知》16三、规范的“五步法”工作流程规范的工作流程有助于固化风险管理经验，提高风险管理效率。公司层面部门层面风险梳理风险评估关键风险风险评估关键风险分析制定解决方案实施解决方案总经理办公会管理效果评估风险梳理风险评估关键风险分析风险管理实施年终评估关键风险分析完善解决方案执行监督关键风险修改及批准形成全面风险管理报告提交风险管理报告17四、列入扣分项进行考核影响程度极低低中等高极高定量对经营收入或净资产的影响(本单位)0.05%0.05%-0.5%0.5%-1%1%-2%2％对税前利润的影响(本单位)0.1%0.1%-1%1%-3%3%-5%5％定性对企业声誉的影响负面信息在企业内部流传，声誉影响小负面信息在本省内流传，声誉影响较小负面信息在多个省流传，对声誉影响中等负面信息在全国流传，对声誉影响严重负面信息在世界范围内流传，对声誉影响恶劣安全方面的影响程度短暂影响员工健康造成多人重伤导致1-3人死亡导致3-10人死亡导致10人以上死亡企业日常运营按照“重大通信事故”或“内部控制”扣分风险评估和应对已评估已应对已评估未应对未评估未应对已评估已应对已评估未应对未评估未应对已评估已应对已评估未应对未评估未应对考核扣分根据情况通报0-0.20.2-0.50.5-10.1-0.50.5-11-30.2-11-33-1018五、全面风险管理报告全面风险管理报告就像一份人的体检报告人的体检对人体的各项生理指标进行全面检查，能够达到早发现、早诊断、早治疗的人体潜在的各种疾病的目的。美国医药协会建议每个35岁以上的健康人应每年作一次全面体检。全面风险管理报告对企业已经发生的风险事件、潜在风险等一一作出描述评估，并提出风险的管理策略和应对措施。目的是对重大风险做到早发现、早治疗，最大限度降低风险影响。企业是企业体检的最大受益者！全面风险管理报告的总体要求实事求是反映企业风险管理工作的现状，做到什么程度就报到什么程度。不能像把“可行性报告”写成“可批性报告”，有关部门需要什么样的报告，就组织“人马”编写什么样的报告。注意保密。采取对应的保密措施。19五、全面风险管理报告1、集团向国资委提交的全面风险管理年度报告开展编报《2008年中央企业全面风险管理报告》（简称《报告》）试点工作，中国电信是31家必报单位之一《报告》上报要求•做好保密工作、确定本企业密级（最低为秘密级）•实行董事长负责制《报告》上报主要框架及内容一、2008年风险管理工作有关情况1、企业2008年面临的重大风险：重大风险描述、风险坐标图2、重大风险管理流程执行情况：风险评估情况、重大风险管理策略与解决方案、风险管理的监督与改进3、2008年企业风险管理计划：总经理办公会的要求、风险管理的思路、重点和计划二、风险管理体系及风险管理文化建设现状1、风险管理组织体系：企业组织机构与风险管理组织机构、总经理办公会风险管理职责、风险管理职能部门、主要所属企业的风险管理组织体系2、内部控制体系3、风险管理信息系统4、风险管理文化5、风险管理与绩效考核三、有关意见和建议1、需要国资委协助解决的重大风险问题2、对国资委推动中央企业全面风险管理工作的建议20风险坐标图风险图谱0.51.52.53.54.55.50.51.52.53.54.55.5很低较低中等较高很高发生可能性影响程度很小较小一般较大很大123劳动用工风险3资费风险2重组与移动牌照风险1重大风险编号劳动用工风险3资费风险2重组与移动牌照风险1重大风险编号重组风险（含移动牌照风险）：集团公司在国家明确行业重组方案后，如何确保其他运营商划入(或收购)的业务、资产和人员的平稳过渡及有序发展，以及在全业务环境下如何发挥中国电信的优势，实现国有资产的保值增值资费风险月租费风险、区间资费风险、移动通话费双改单及漫游费降价/取消风险劳动用工风险劳动合同法以及今后相关配套政策的实施，加大了企业的管理成本和法律责任；企业内部用工管理不到位而产生的事实用工和混岗等劳动纠纷问题；历史遗留问题（1）企业2008年面临的重大风险21（2）重大风险管理流程执行情况：风险评估情况风险管理工作协调小组在各部门梳理出来的100多条风险事件、26个关键风险的基础上，进行二次评估，再经过专家讨论，得出：三大公司级风险、1个其他重要风险——安全生产风险重大风险管理策略与解决方案重组风险：成立了综合协调组、市场组、网络组、人力资源组、财务组等团队制定全面的重组预案和发展计划资费风险：把握政策的最新