管理计划职能教学课件PPT

管理的计划职能第一节计划及其特点•一、计划的概念：•计划，就是明确所追求的目标，以及相应的行动方案的活动。•运筹帷幄•凡事预则立，不预则废•5W1H：•What——做什么•why——为什么做•when——何时做•where——何地做•who——谁来做•how——怎样做•计划的特点•1、目的性•2、效益性•3、先导性——控制职能•4、普遍性第二节计划的类型•一、长期计划、中期计划、短期计划•长期计划Long-termplans：亦称远景计划，是关系到组织发展远景的计划，是为实现组织的长期目标服务的。•一般来说，巨型组织的长期计划是15年，中型组织的长期计划是10年，小型组织的长期计划是5年。•国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）•中期计划Middle-termplans：•是根据长期计划提出的战略目标和要求，并结合计划期内实际情况制定的计划。它是长期战略目标的具体化，同时又是短期计划目标的依据。•中期计划是长期计划和短期计划之间的中介。同长期计划相比，中期计划的目标更为明确、具体，指标和措施较为详尽。•中期计划的时间跨度一般为2～4年。•日产•短期计划Short-termplans：•是为实现组织的短期目标而制定的行动方案。•短期计划是中长期计划的具体化，它要具体到具有可操作性，并能变成工作任务分解到组织的每一个成员身上，是组织成员近期行动的依据。•短期计划的时间跨度一般是1年或1年以内•二、战略计划、行动计划战略计划：由高层管理者制定，涉及组织未来总的战略构想和发展目标。ibm•行动计划：又叫战术计划，确保战略目标实现的具体行动方案。•锦江国际•毛泽东的战略思想：游击战到运动战•采取的战术：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追，游击战里操胜算；大步进退，诱敌深入，集中兵力，各个击破，运动战中歼敌人。•三、综合计划、部门计划、项目计划•综合计划是企业的整体计划，要达到企业的整体经营目标。它不是一个部门的计划，因此其目标与部门目标也有所不同。•南方电网•四、指令性计划、指导性计划•指令性计划也称为命令型计划，是指由上级计划按隶属关系下达，要求执行计划的部门和个人必须完成的计划。指令性计划只能限于重要的领域和重要的任务，不能范围过宽，否则，不利于调动基层部门的积极性。•其特点表现为：•1、强制性。凡是指令性计划，都是必须坚决执行的，具有行政和法律的强制性。•2、权威性。只要以指令形式下达的计划，在执行中就不得擅自更改变换，必须保证完成。•指导性计划是指上级计划部门只规定方向、要求或一定幅度的指标，下达隶属部门和单位参考执行的一种计划形式。在市场经济条件下，国家所制订的经济计划大部分都是这种指导性的计划。••其特点表现为：•1、不具有强制性和约束力。指导性计划只有号召、引导和一定的约束作用，并不强令下属接受和执行。•2、具有灵活性。指导性计划指标是粗线条的，有弹性的，给下属以灵活运作的余地。第三节计划编制过程•1、估量机会——SWOT分析方法•2、确立目标•3、确定前提条件•4、确定备择方案•5、评价备择方案•6、选择方案•7、拟定派生计划•8、编制预算SWOT分析•SWOT分析方法根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。•s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，•o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，•其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。•1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。•2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。•SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。•WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。•ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。•WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。•3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。•注意：分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得出结论。作业•一、个人职业前景SWOT分析报告。•二、职业目标（毕业后，中短期目标）•三、职业规划（计划）第四节战略性计划•一、战略分析•1、swot分析宏观环境分析•2、外部环境分析行业环境分析政治因素•宏观环境分析经济因素社会因素技术因素•行业环境分析——波特的五种力量模型1、现有竞争对手威胁的特点（1）现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。（2）一个企业的竞争行为引起对手的报复。（3）有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。（4）随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。2、新进入者威胁的特点（1）新进入的对手如果较有竞争力，会导致价格可能被压低，从业成本上升，利润下降。（2）入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度•行业进入壁垒•进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的（额外的）生产成本。•形成壁垒的原因主要有：•规模经济•必要资本量及埋没费用•产品差别•绝对费用•政策法律•既存企业的战略性阻止行为等等3、替代品威胁的特点替代品是指两种产品存在相互竞争的销售关系，即一种产品销售的增加会减少另一种产品的潜在销售量，反之亦然（如牛肉和猪肉）。（1）替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。（2）替代品影响行业中企业产品的上限价格，限制了一个行业的潜在收益。4、购买者议价威胁的特点（1）购买者与行业内企业竞争的手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。（2）购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息。5、供应者的议价威胁特点（1）供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。（2）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。•二、制定战略•常见的企业经营战略：•1、多元化战略•2、一体化战略•3、低成本战略•4、差异化战略•多元化战略•多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。•多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。•多元化战略的优点：可以充分利用企业内部优势，有效规避企业经营风险。•多元化战略的弊端：过分追求多元化经营有财务风险，容易出现决策失误，造成管理质量下降。•一体化战略•一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体。•主要包括：•横向一体化（同行业企业之间的联合）•垂直一体化（也叫纵向一体化，生产企业同供应商、销售商联合）•前向一体化（生产企业同销售商联合）•后向一体化（生产商同原料供应商联合）•案例：雅戈尔的纵向一体化战略•雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条。•雅戈尔的纺织、服装和分销零售网络大概现状(投资金额：单位人民币)•战略布局•1、第一颗棋子——建立先进的成衣加工厂•2、第二颗棋子——建立遍布全国的庞大的分销网络•低成本战略•又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。•案例：宜家公司的低成本战略•总部设在瑞典的全球家具零售商——宜家家居(Ikea)的战略定位则是居为特定客户群特别设计的运营活动，它瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调但又不愿付高价。•宜家的企业文化的核心即成本控制。•一、宜家的研发体制。•1、“模块”式家具设计方法。•降低设计成本（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫名地浪费成本）•降低产品成本（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）•2、先定价格后生产。•大多数生产厂家一般总是先设计产品，然后再决定这样的产品该卖什么价。•但宜家的产品设计师却在产品设计前，心里先盘算一个价格，然后再挑选品质相当的材料，并且直接和供应商研究协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。•二、宜家的生产模式。•1、生产外包•将生产外包到原材料和人力成本低廉的国家，通过对其外包的厂商质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。•此外，宜家最大范围地鼓励OEM生产商之间的自由竞争，迫使他们加入到这场追求“价低质优”的角逐中来。•2、利用边际环节降低原材料成本。•作为全球最大的家具零售商，宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。•例如，他们曾经发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地，林区将这些木材看作没用的脚料。但宜家却将这些材料采购，成功地将这些材料制成了各款家具。•三、宜家的销售模式•1、卖场陈列。•在超大面积的商场中，宜家家居将各种待售产品摆放在样板间中，如此一来，顾客就不需要导购人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。•2、付费送货•宜家的仓储区邻近家具展示厅，各种各样的产品打包堆放在货架上。顾客需要自己提货、自己负责运输。顾客可以选择付费送货，但其鼓励顾客自己搬回家，不像中国的其他家具店，可以送货上门。•顾客可选择购买车顶架，当下次光顾时，可以将车顶架还回得到退款。•3、平板包装。•宜家家具运送到家后，顾客要自己组装，宜家卖出的一般是散装家具。•宜家将散装家具称为平板包装家具。在宜家的经营理念中，平板包装意味着降低成本。•“我们不想花钱运空气。”•平板包装最大程度的利用了空间，从而降低了运输成本。这种模式如今越来越多地被国内企业家所效仿。•4、额外服务•虽然宜家家居的低成本大多来自顾客的“自己动手”，但是它也提供了许多竞争对手没有提供的服务。店内照看孩子就是其中一项，另一项服务是延长营业时间。•这些服务都是根据特定顾客的需求而设立的：年轻、还不富有、可能有孩子但没有保姆的顾客。他们大多为了生计而奔忙，只是在闲暇时才去购物。•差异化战略•又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。•实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。•案例：美国西南航空公司－－创造差异性•美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施集中差异化竞争策略的优秀公司。•它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润。•上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。•在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。•航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。•面对这一巨大的挑战，西南航取得了非凡的成绩。•统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。•