彼得原理

《彼得原理》—每一个人都有可能升到不胜任的位置李冠军目录彼得简介成书简介彼得原理彼得反转原理彼得原理与梯子彼得原理影响彼得原理理解彼得原理评价彼得简介劳伦斯·彼得(LaurenceJ.Peter):美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博士.劳伦斯·彼得1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，凝聚彼得博士思想的《梯子定律》一书一面世，便引起全美轰动，并荣登畅销书非小说类排行榜的第一名，持续榜首20周之久。劳伦斯·彼得因此名噪天下，他的名字被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。至今，该书已被翻译成几十种语言，累计销量上亿册。作者：劳伦斯·彼得Laurence．J．Peter彼得原理彼得计划彼得金字塔彼得处方成书简介彼得原理原稿于一九六五年春在雷蒙德.赫尔的支持下完成，最后定稿被交付给几家大出版社的编辑，十四封拒绝通知函接踵而来，两年后彼得开始怀疑世人对他的发现是否已准备就绪了。赫尔写了一篇文章刊于一九六六年十二月的“土绅”杂志，之后彼得替西方杂志撰写有关彼德原理的文章。读者对该篇文章的反应十分热烈，数月之内彼得收到四百封以上的信件，邀请演讲和索讨文章的人也蜂拥而至，彼得于是尽可能地满足他们的要求。一九六八年三月，威廉·莫洛出版社的总裁询及彼德原理出书的可能性，彼得挥去原稿上的一层灰尘，随即将它交给该社的编辑。该书于一九六九年二月发行后，渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并持续榜首二十个星期。该书还列名于畅销书排行榜长达一年以上，至今为止（一九七〇）已转译成十四种语言。尤有甚者，本书成为许多大学的必读课程，并成为许多研习会争相讨论的主题。彼得原理彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。在彼得的书中，“晋升”和“提拔”含义不一样。晋升是按照组织的需要逐级向上走，而提拔是人为加快晋升步伐。所以，提拔要靠“贵人”相助，在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。所以，彼得忠告说：“如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。彼得原理层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”案例小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。思考小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。案例优秀的质量监督员称职的部门经理不胜任的总经理1、下属的支持2、领导的威严3、时间的积累原因晋升之所以不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力，而被提升者又缺乏此能力彼得反转原理在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。彼得原理与梯子现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，同样是让人向上爬的，而且爬得越高，危险越大。一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。以上各类晋升，之所以不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。位子越高越好吗人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾玛的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾玛也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。住居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子习了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。解决办法解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。成功企业的用人之道包括：1.适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2.在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。晋升机制（判定胜任）奖励机制（加薪、休假）选聘机制（评价能力水平）组织个人---与其在一个无法胜任的岗位勉强支撑、无所适从，还不如找一个能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。彼得原理影响彼得原理影响理解彼得原理在追问：既然大家的能力在提高，那么他们就会被继续提升，于是又到了一个新的不胜任的位置。其实，这样的无穷推进是没有意义的，因为一旦如此，彼得原理实际上是在说“人的能力是有限的”。不胜任是可以改进的，至少我们需要尽力而为，当今的社会竞争激烈，不改进就难免会被替代。每一个人都永远到达不了他所能胜任的岗位，因此永远都要生活在不满意中。其实，上升到一个哪怕是不胜任的职位上的想法，也是一种动力，激励着每一个人改变自己以胜任当前的岗位。评价彼得原理实际上揭示了一个最基本的人事行政原则，这就是知人善用适才适用。具体的说，就是要根据每个人的专长和能力，志向和条件，做到才以致用，大材大用，小材小用，各尽其才，各得其所。因此，人事行政必须做到知人善用，适才适用，因事用人。否则，不仅会造成人才的浪费，更会给工作造成损失。这也许是我们能够从彼得原理中得到的重要启示吧！如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任，但具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。（发现并培养对象）由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性