【培训课件】学校发展战略规划

学校发展战略规划个案分析台湾台北市大安区新生国民小学当教育开启了新世纪我们许孩子以－－快乐的学习自在的成长多元的能力誓言我们将以成熟的人格精进人本的素养精研专业的知能许给每一个“新生”儿童快乐、自在、成长心向往之愿景愿“新生”的每一个孩子都具备经营幸福人生及推动社会进步的憧憬与能力使命教育的主体是一个一个的儿童教育的责任是透过人本的陶冶知识的启发能力的培养让每一个孩子据以经营其幸福人生并愿意与人合作奉献其良知良能共营更适合人类生存的社会南针在抱目标l让每一个孩子都喜欢上学经营人性化的校园文化l让每一个孩子都自在成长提供多元的课程、多样的活动l让每一个孩子都有恰如其分的学习精进教与学的内容与方法筑梦有梯经营人性化的校园文化让每一个孩子都喜欢上学1．整合人、事、物的教育资源，提供优质的教育环境。2．建构人文与科技融合的学习环境，以增广国际观，做一个有尊严的地球村民。3．提供整洁、美观、舒适、安全、温馨的校园生活。4．精进教师班级经营知能，促进儿童能认识自我、能体会伦理、能遵守规范、能理性思考的全人格发展。提供多元的课程、多样的活动让每一个孩子都自在成长1．发展学校本位课程，并以统整式的课程提供完整且有效的学习。2．精进“认识儿童”的教师知能，奠定个别化、多元化的教学基础。3．设计动、静兼具的多样学习活动，以发展个别潜能。4．增进教师多元评量的知能，肯定并发展多元智能。精进教与学的内容与方法让每一个孩子都有恰如其分的学习1．设计适合学校、班级、个别儿童之课程，并编选教材，以收适性化教学之效。2．适当且多量利用科技媒体，协助儿童由“知道”之层次，进入“理解”及“体验”之层次。3．提供体验与探索课程，使教学兼顾“知识能力”与“方法能力”之培养。4．充分利用丰富的人、事、物学习资源，适应个别的、以及多元发展的需要。界说：“战略(strategy)”一词，《韦伯词典》将其界说为尤其运用计谋(stratagem)进行规划并指导大规模军事行动的科学，是进行管理和规划的技能。而stratagem一词则出自用于领导军队的两个希腊语：straos（军队）和agein（领导），系指描述欺骗敌军的一项计划或计策。而我国古代的《孙子兵法》，就是研究战略战术的名著，至今仍为世界管理学界所推崇。在理论上，美国管理学者巴纳德在1938年首次把战略观念引进企业管理理论，成为这一方面的开拓者，但当时并未引起足够的注意。只是到了60、70年代，世界管理学界和企业家们才比较重视企业的战略问题，这主要是因生产的规模越来越大，企业之间的竞争越来越激烈所致。战略的观念开始引入非军事领域，最先是私营企业，尔后再进入到公立机构和非营利性组织。在这种情况下，“战略”一词是指用来建立和实现一个组织的目标和目的所采取的行动，确定要做的正确的事情(therightthing)。有学者把这种战略界说为“用来指导确定一个组织之实质和方向的各种选择的框架”。企业战略是指企业为实现自己的使命和预期目标，在分析自身条件和外部环境基础上所制定的整体行动规划。而战略规划（或管理）则是围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程，它所涉及的内容，如新产品的开发等，都对企业的发展方向有着长远的、全局性的影响。教育领域的战略规划继承了企业界中立足现在、着眼未来、制定规划、科学决策的基本思想，摆脱了传统的小打小闹和修修补补的做法，采取积极主动的态度，去预测未来，设计未来，用系统的管理方法精心策划，科学管理，以迎接社会和教育本身的变革和挑战。80年代以来，战略管理(strategicmanage-ment)理论[也有用战略规划(strategicplanning)一词]开始应用于美国的高等教育领域，许多高等院校纷纷邀请企业界甚至军界人士介绍战略管理理论及其实施之经验，并在自己的大学发展中应用战略管理以更好地规划学校的未来发展及摆脱学校所面临的困境。欧洲一些国家的大学管理者更于1986年在比利时的布鲁塞尔成立了欧洲大学战略管理中心，旨在向各大学推广战略管理方法，培养和提高欧洲各国大学运用战略管理的能力。战略规划（管理）须做什么？关于管理的职能究竟有多少，至今仍众说纷纭，但理论界一般认为它主要包括计划、组织、领导、控制。我国著名的大学教科书《管理学原理与方法》（周三多，复旦大学出版社，1997年）则提出了决策、组织、领导、控制和创新等五种职能，并认为决策包容了以往的“计划”。但就战略管理而言，它在于思考一个组织的总体任务，要回答“我们的业务是什么？”的问题。这是建立组织目标、制定组织战略和为明天的前景而做出今日决策的基础。在管理职能中，战略管理主要集中于计划部分，因而在相当多的时候又称作战略规划，从国外的有关著述中，我们可以看到这一点。美国学者戴维《战略管理》(1997)一书将战略管理的主要阶段分为战略制定、战略实施和战略评价。美国佛罗里达州立大学卡富曼等人在其《为了更好社会的战略规划》(1991)一文中，设计了用于教育领域的战略规划的框架，其基本阶段主要包括的也是制定（规划）、实施和评价，且尤其侧重于制定。这在教育质量管理方面亦如此，如美国学者莱维斯和史密斯(LewisandSmith)在其专著《高等教育全面质量》(1994)一书中专门讨论了“战略管理”这一问题。当然，也有学者明确认为，战略管理是继战略规划之后的又一发展阶段。英国学者（JimKnight）在1997年专门为高等院校和中小学管理者出版了《学校管理者的战略规划》一书，讨论的基本上仍是同一个问题。美国学者WilliamF.Alexander&RichardW.Serfass在1999年出版了题为《教育战略质量规划的未来工具》一书，在讨论学校规划的前提下，着重分析了7种有效工具。实施战略管理是基于这样一种认识，即一个组织应连续不断地注视内部和外部的事件和趋势，以便必要时及时做出调整。尽管在理论上人们对战略管理的框架及其阶段的认识有所不同，如卡富曼等人确定的阶段包括有明确范围；收集数据；制定；实施和评价，而且尤其在制定阶段还包括有6个步骤，但一般认为战略管理的主要阶段包括战略制定、战略实施和战略评价。战略制定主要包括确定一个组织的任务，认定组织的外部机会与威胁，认定组织的内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略及选择特定的实施战略。战略实施要求组织树立年度目标，制定政策，激励员工和配置资源，以使已制定的战略得以贯彻执行。战略实施活动包括培育支持战略实施的组织文化，建立有效的组织结构，适时调整组织发展方向，制定预算，建立和使用信息系统，并将员工的报酬与组织的绩效挂钩。战略实施往往被称作战略管理的行动阶段，意味着动员员工和管理者将已制定的战略付诸于行动。战略实施是对组织的一种挑战，它要求激励整个组织的管理者和员工以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作。战略评价是获得出现问题之信息的主要方法。由于外部和内部因素处于不断的变化之中，所有战略都将面临不断的调整和修改。战略评价的3项基本活动包括：（1）重新审视外部和内部因素，这是决定现时战略的基础；（2）度量业绩；（3）采取纠正措施。战略评价是必需的，因为成功总是与新的问题并存，今天的成功并不能保证明天的伟业。上述三个阶段构成了一种较为完整的战略管理过程，而战略制定则是实际操作中最为重要的阶段。实施外部分析战略制定战略实施战略评价实施内部分析制定任建立长制定、评价制定政策度量和务陈述期目标和选择战略树立年度配置资源评价业绩目标综合战略管理模型学校发展规划的5个步骤1。目前在什么地方－－检查学校目前的状况2。希望到达什么地方－－通过三年规划，确定学校的发展方向3。怎样到达目标所在地－－制定各部门具体规划，各个部门一个学期、下一学年或今后三五年要采取什么样的策略。4。怎么知道已经到达目标所在地－－确立成功的标准。5。正在做的事情效果如何－－这一问题其实是监控和评价的问题。一个组织或学校可以运用各种不同的方法来进行战略管理，如《学校管理者的战略规划》一书更多地讨论了系统分析法、消费者导向法、功能图法等。但在实际的战略管理中，更为常见的是SWOT分析法，即戴维在其《战略管理》中强调的必须学习的关键术语：优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)。优势与劣势存在于一个组织或学校的内部，因此是可以控制的因素。这些因素可以被利用得很好，也可能被利用得很糟。识别和评价一所学校各功能部门的优势和劣势的过程是战略管理中的一项基本活动，而学校应该努力采用那些能充分利用优势和弥补劣势的战略。优势和劣势的分析实际上是对学校如何有效行事的内部审核，这种分析应该更多地侧重于学校内部的当前发展水平、技术实力和存在问题等。机会与威胁则是学校外部的因素，涉及到经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术、竞争等方面可以明显使学校在未来受益或受害的发展趋势和事件。机会和威胁基本上是在学校的控制范围之外，因此外部的一系列变化都可能成为学校进一步发展的机会或面临的威胁。对机会和威胁的分析，则须更多地着眼于学校外部的竞争环境和发展趋势，因为尤其在以市场为导向的高等教育改革和发展中，高等院校将在争夺生源、尖端科技人才、科研合同、教育投资等方面进行竞争。战略管理的一条基本宗旨就是利用外部机会，回避外部威胁或至少减少威胁的影响，因此识别，监视和评价外部的一切有关变化是组织成功所必需的。SWOT分析的最主要目的，就在于面向社会需要、面向市场和竞争的改革和发展中，使学校知道如何“最大限度地发挥优势，将劣势减少到最低限度，减少威胁并利用机会”。首先,学校尤其在制定战略规划时,应先进行SWOT分析,这可以从如下4个方面对一些具体问题作出思考和分析。也就是说，最好还对如下一些问题予以考虑和回答，如•我们学校的竞争对手（学校）正采取了或可能会采取什么样的策略？•我们是否可能是该地区提供这一特定课程服务的惟一学校，或我们将与采取同样策略的学校进行哪些竞争？•设想我们有这样做的意志和资源，我们是否打算采取与其他学校完全不同的策略？等等SWOT工作单机会威胁优势劣势在实际的学校教育的战略规划中，其目的主要在于“确定和维持方向”，在于确立一种全校范围持续质量提高的策略和如何实现这一方向的计划和部署。其要素主要包括：愿景、使命和目标以及实施措施。这些要素是受全面质量管理的原则和质量持续提高所驱动的，并且是确定和维持方向所必不可少的。愿景使命目标1目标2目标3目标4目标5愿景、使命、战略目标及实施措施的关系措施一措施二措施三确定愿景。愿景(vision)是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的共同信念。学校的愿景是学校领导层对学校的前景和发展方向的高度概括，是指向学校在未来应该成为怎样。愿景不是对学校现有条件和趋势的分析，而是一种超越事实但又不忽视事实的信念的创造性跨越，它界定着将创造什么而不是将实现什么。愿景的陈述(visionstatement)应该是一种清晰、积极、可信、共享、富有挑战性的想象(image)。愿景往往是由核心理念和对未来的展望所组成。核心理念是一个组织或学校存在的根本理由，是一种精神，一种凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。而未来展望则代表着学校追求和努力的东西，由未来的远大目标和对目标的生动描述所构成。它能统一组织成员的认识和激发人们的团队精神和创造力，并随着时代的发展而改变。核心理念和未来展望二者的对立统一，构成学校发展的内在驱动力。为了进一步明确学校的愿景概念，Nanus曾阐明了愿景的6个不是：（1）尽管愿景是关于未来的，但它不是一种预言；（2）愿景不是一种使命，说一个组织有其使命是说它的目的，而不是其方向；（3）愿景不是事实，它并不存在，或许不会像其最初想象的那样而得到实现；它处理的不是现实而是可能的和想要的将来；（4）愿景不能是真或是假；它只能相对于组织的其他可能的方向而达到评价；（5）愿景不是或至少不应该是静止的，一旦宣布就适用永远；（6）愿景在行动上不是强制的，除非对于那些与愿景不一致的行动。愿景陈述的评估需要对学校愿景提出的