第3章库存管理及风险共担_供应链管理

第三章库存管理及风险共担InventoryManagementandRiskPooling供应链管理SupplyChainManagement2本章内容单仓库库存实例风险分担集中式与分散化系统供应链环境下的库存管理实际问题预测•经济批量模型•需求不确定性的影响•供应合同•多次订货•持续检查策略•可变提前期•定期检查策略•判断方法•市场研究方法•时间序列方法•因果方法•选择恰当的预测技术3Inventory（1）长期以来，库存管理的重要性、协调库存决策与运输策略的必要性已是显而易见在复杂的供应链中，管理库存是相当困难且可能对顾客服务水平及供应链整体系统成本有显著的影响Wheredoweholdinventory?SuppliersandmanufacturersWarehousesanddistributioncentresRetailers4Inventory（2）一个典型的供应链包含供货商、将原料转变成制成品的制造商，以及分销中心和将制成品分销给顾客的仓库这隐含了库存在供应链中以数种形式存在：原料库存（RawMaterials）在制品库存（Work-in-Process，WIP）制成品库存（FinishedGoods）5为何要持有库存因应顾客需求的非预期变动愈来愈多的产品拥有较短的生命周期：表示和顾客需求有关的历史资料可能无法取得或受到相当的限制市场上许多竞争产品的出现：产品产品的激增，使得对某一特定型号产品的需求预测变得更加困难许多供应的数量和质量、供货商的成本和配送时间等出现明显的不确定情况即使供应与需求皆无不确定性，由于运输提前期的关系，仍有必要持有库存运输公司提供的规模经济，鼓励公司运输大量货品，因此也持有大量的库存6Goals:ReduceCost,ImproveService（1）Byeffectivelymanaginginventory:Xeroxeliminated$700millioninventoryfromitssupplychainWal-MartbecamethelargestretailcompanyutilizingefficientinventorymanagementGMhasreducedpartsinventoryandtransportationcostsby26%annually7Goals:ReduceCost,ImproveService（2）BynotmanaginginventorysuccessfullyIn1994,“IBMcontinuestostrugglewithshortagesintheirThinkPadline”(WSJ,Oct7,1994)In1993,“LizClaibornesaiditsunexpectedearningdeclineistheconsequenceofhigherthananticipatedexcessinventory”(WSJ,July15,1993)In1993,“DellComputerspredictsaloss;Stockplunges.Dellacknowledgedthatthecompanywassharplyoffinitsforecastofdemand,resultingininventorywritedowns”(WSJ,August1993)8库存管理的两个重要议题需求预测订购量计算9影响库存策略的主要因素（1）第一且最重要的是顾客需求（DemandCharacteristics）它可能预先得知或具随机性在后者之情况下，预测工具可以用于历史数据可取得的情况下，来估计平均顾客需求，以及顾客需求的变异性（通常以标准差衡量）补货提前期（LeadTime）可于订货时得知，但也可能是不确定的仓库中不同产品储存的数目（NumberofProducts）计划期的长度10影响库存策略的主要因素（2）成本（Costs），包含订购成本及库存持有成本通常订购成本（OrderCosts）包含二个组成元素：产品成本及运输成本库存持有成本（HoldingCosts）包含：州税、财产税及库存保险（Taxes）维修成本（MaintenanceandHandling）过时成本（Obsolescence），由于商品可能因市场改变而失去其部份价值的风险所造成机会成本（OpportunityCosts）：投资库存以外之其它标的物，可能获得的投资报酬（例如：股票市场）要求的服务水平（ServiceLevel）在顾客需求不确定的情况下，通常不可能每次都满足顾客的订购要求，所以管理当局必需具体指定一个可接受的服务水平11TheEffectofDemandUncertaintyMostcompaniestreattheworldasifitwerepredictable:ProductionandinventoryplanningarebasedonforecastsofdemandmadefarinadvanceofthesellingseasonCompaniesareawareofdemanduncertaintywhentheycreateaforecast,buttheydesigntheirplanningprocessasiftheforecasttrulyrepresentsrealityRecenttechnologicaladvanceshaveincreasedthelevelofdemanduncertainty:ShortproductlifecyclesIncreasingproductvariety12DemandForecastThethreeprinciplesofallforecastingtechniquesForecastingisalwayswrong（预测永远是错的）Thelongertheforecasthorizontheworstistheforecast（预测期间越长，错误程度越高）Aggregateforecastsaremoreaccurate（汇总预测更正确）13Example:SwimsuitProductionManufacturerRegionDCLocalDCStoresFixedProductionCost=$100,000VariableProductionCost=$80SellingPrice=$125SalvageValue=$2014DemandScenarios11%11%28%22%18%10%0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000SalesProbabilityDemandScenariosAveragedemandisabout13,000units15ManufacturingExpectedProfitExpectedProfit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000OrderQuantityManufacturingoptimalproductionquantityis12,000unitsManufacturerprofitis$375,00016最适订购量不一定要等于预测或平均需求。事实上，最适订购量是根据多出售一单位之边际利润及边际成本间的关系来决定当订购量增加，平均利润也会增加，直到生产数量达到某一个数值，在此数值之后，平均利润开始减少当我们增加生产数量，风险（也就是产生大额损失的可能性）通常也会增加。同时产生大额利润的可能性也会增加，这就是风险/报酬间的互抵效果Summaries17供应合同为了确保足够的商品供应和需求，买方和供货商一般会签定供应合同，合同中可能规范以下条款：产品定价和数量折扣最小与最大订购量交货提前期产品质量产品退货策略18ManufacturerManufacturerDCRetailDCStoresFixedProductionCost=$100,000VariableProductionCost=$35SellingPrice=$125SalvageValue=$20WholesalePrice=$80Example:SwimsuitProduction19DemandScenariosDemandScenarios11%11%28%22%18%10%0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000SalesProbability20DistributorExpectedProfitExpectedProfit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000OrderQuantity$470,70021SupplyChainExpectedProfitDistributoroptimalorderquantityis12,000unitsDistributorexpectedprofitis$470,700Manufacturerprofitis$440,000SupplyChainProfitis$910,70022序贯优化（SequentialOptimization）序贯供应链：供应链中每个主体独立确定自己的行动，以追求自身利润的最佳化如上述例子中，分销商作出采购决策以提高自己的利润，制造商再对该决策作出反应序贯供应链不是一个有效的供应链伙伴战略需要寻找“序贯优化”转向“全局优化”的机制，以提高供应链各参与方的利润允许风险分担的各种供应合同23供应合同的种类（1）几种不同的供应合同可用来达到风险分担的效果，并增加供应链中各个成员的利润回购合同（Buy-BackContracts）指卖方同意以双方约定的价格向买方买回未售出的商品240100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000OrderQuantityRetailerProfit$513,800回购合同RetailerProfit(BuyBack=$55)250100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000ProductionQuantityManufacturerProfit$471,900回购合同ManufacturerProfit(BuyBack=$55)回购合同之所以有效是因为它使制造商分担了分销商的部分风险，因而激励分销商增加订购数量26供应合同的种类（2）收益共享合同（Revenue-SharingContracts）在序贯供应链中，分销商只订购一定数量产品的重要原因是批发价格较高如果分销商可以说服制造商降低批发价，则分销商将会有增加订购量的动机当然，如果不能售出更多数量的产品，降低批发价将会造成制造商利润的降低在收益共享合同下，买方让卖方分享其部分的收益，作为获得批发价折扣的回报270100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000OrderQuantityRetailerProfit$504,325收益共享合同RetailerProfit(WholesalePrice$60,RS15%)280100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,0006