从愿望到采用实现BPM的商业价值-IBM

从愿望到采用：实现BPM的商业价值NeilWard-Dutton2013年3月不管怎样，在组织内实施BPM都将带会来改变。然而，相比其他很多种类的业务/IT项目，在BPM项目领域必须谨记的一点就是：技术变革与业务变革并不相同。您可以通过安装BPM系统影响技术变革，但其本身并不一定会带来任何业务变革。如果想要在BPM上取得成功，就必须直面变革管理挑战。本报告将为您详细介绍。MWDAdvisors是一家专业咨询公司，致力于通过技术为业务分析、流程改进和数字协作专业人士提供实用的独立行业洞察力，进而实现变革。我们的方法基于深入的行业最佳实践和技术研究，将灵活务实的指导和咨询服务相结合。©MWDAdvisors2013。本白皮书由IBM赞助编制从愿望到采用：实现BPM的商业价值2概要每个组织都需要调查BPMBPM与人员和变革有关BPM采用的重要基础是有效沟通在竞争日趋激烈的环境中，客户的期望更为明智、严格，供应链更加复杂，业务和技术之间的联系也日趋紧密；在此背景下，关注端到端业务流程优化绝对至关重要。这种优化必须以前所未有的规模和速度开展-如果不试图从技术方面寻求帮助，就属于蛮干。这让BPM成为了一种战略需要。BPM计划的重要承诺是帮助改善组织中各种形式知识型工作的完成方式，这些工作都需要个人、团队、部门、系统等之间的合作。这里的关键原则是：只有您实施的优化被相关人员接受和采用后，BPM计划才能产生价值。如果一项计划未能成功让相关人员接受设计改进，那么这项计划便不会产生任何价值-无论流程设计如何“完美”都无济于事。只有驱动日常运营的个人有效采用计划，BPM工作才能产生商业价值。在您运行BPM实施项目时，各种方面都与管理变更相关。但它们都可归结为一个关注焦点：有效沟通。本报告中，我们将重点关注8项关键任务：识别和管理利益相关方、建立和社会化变革案例、建立和社会化成功的表象、帮助人们准备好创造绩效、根据组织环境和文化调整实施方法、识别和培育“变革冠军”、以迭代式和协作式的方法开展工作、让成功孕育成功。©MWDAdvisors2013从愿望到采用：实现BPM的商业价值3每个组织都需要调查BPM业务流程优化势在必行不论是工作之外的个人生活，还是组织之内的工作生活，我们都生活在一个世界中；毫无疑问，信息技术是这个世界中最强大的变革驱动力量。在组织中，IT通过云平台为采购功能和系统带来了新机会，通过移动设备为信息和服务交付带来了新机遇，通过社交软件平台带来了吸引个人和社区参与的新方法，通过以近乎实时的方式处理海量数据的能力提供了了解环境和市场并基于洞察力采取行动的新方式。但它是一把双刃剑。提供如此种种机会的同时，IT和通讯技术在全球范围内的普及也为组织带来了一些最大的挑战。它加剧了竞争的全球化，提高了客户期望值-尤其是迫使发达经济体中的组织专注于尝试通过完善客户体验的方式让自身脱颖而出，同时尝试通过面向各种第三方的“正确采购(rightsourcing)”功能来尽量降低成本。最重要的是，一流的客户体验必须具有整体性和个性化。如果您同时也正在成为更分散的价值链的一部分，那么试图通过集成和个性化产品和服务创造卓越的体验将会非常困难。您可能会将化解核心业务流程中分布与集成之间的这种紧张关系称为“重大”问题。解决这一问题时，如果不试图从技术方面寻求帮助，就属于蛮干。在竞争日趋激烈的环境中，客户的期望更为明智、严格，供应链更加复杂，业务和技术之间的联系也日趋紧密；在此背景下，关注端到端业务流程优化绝对至关重要。我们在此次研究时发现了这一点，而且在IT趋势和投资计划的相关研究中，也一致将业务流程优化纳入了CIO和CEO的最优先考虑事项。BPM为业务流程优化增加动力初看之下，业务流程管理(BPM)的承诺非常大。根据现有证据，我们看到了显著提高业务运营效率的机会（年度成本降低50%和流程周期时间缩短80%及以上的案例并非绝无仅有）、改善客户服务的机会（客户满意度等级已提升10-15%）以及降低变革成本的机会。利用技术改进流程优化过程BPM与Lean或SixSigma等其他流程改进方法和工具有何不同？从根本上来说，区别在于：BPM致力于利用集成方法和依靠现代技术功能“改进流程优化过程”。若要让BPM计划真正产生价值，就必须以新的、更有效的方式整合一系列或许已存在于贵组织中的流程优化功能和技能。这将颠覆您的组织；如果您想要让采用引入变革的效果最大化，就必须为此做好准备。©MWDAdvisors2013从愿望到采用：实现BPM的商业价值4BPM将带来变革，接受挑战！不管怎样，在组织内实施BPM都将带来改变。然而，相比其他很多种类的业务/IT项目，在BPM项目领域必须谨记的一点就是：技术变革与业务变革并不相同。您可以通过安装BPM系统影响技术变革，但这本身并不必然带来任何业务变革。BPM计划的重要承诺是帮助改善组织中各种形式的知识工作的完成方式-这些工作围绕着个人、团队、部门、系统等之间的合作。这里的关键推理是，只有您实施的优化被相关人员接受和采用后，BPM计划才能产生价值。如果一项计划未能成功让相关人员接受设计改进，那么这项计划便不会产生任何价值-无论流程设计如何“完美”都无济于事。只有驱动日常运营的个人有效采用计划，BPM工作才能产生商业价值。如果想要在BPM上取得成功，就必须直面变革管理挑战。BPM实施可能带来三种变革这意味着，尽管BPM可能改变企业的整体效率和有效性，但如果不能首先在个人影响层面上解决变革问题，那么抽象地考核这种变革并无意义。BPM技术实施可能以三种方式对“处在前线”的个人及其管理者产生影响：•变革程序和工作模式。根据您实施BPM技术时采用的不同方式，程序和工作模式变革可能会非常显而易见，也可能难以察觉。然而，无论采用哪种方式，都将会带来变革-在一定程度上，很可能会通过驱动流程应用的流程模型、借助制定规定程序执行这种程序和工作模式。程序和工作模式此前可能尚未执行，或未统一执行。•变革日常工作中使用的技术。同样，根据您实施BPM技术的不同方式，您提供的流程应用呈现的用户界面可能与个人完成日常任务时使用的界面截然不同-无论这些个人是一线工作人员还是团队或流程管理者。•更透明的监控和测量。任何超出简单的工作自动化范畴、涵盖真正的流程管理的BPM技术实施，都应在部署系统时囊括绩效检测和测量，这些功能能够极其快速且透明地识别绩效良好和不佳的个人和团队，以及个人和团队绩效如何在确保期望和承诺的情况下影响业务流程的整体绩效。绝大多数情况下，这些系统的创新之处在于，它们直接从工作环境中收集数据，并以近乎实时的方式呈现此类信息，以便用于客观分析和决策制定。每个这种类型的变革本身都足以为任何组织带来挑战。由于可能一次性带来三种变革，因此BPM技术实施有可能遭遇到很多阻力。©MWDAdvisors2013从愿望到采用：实现BPM的商业价值5组织生来就反对变革必须意识到并接受的是，大多数组织与生俱来地趋向于反对变革。此处仅列举两个原因。首先，我们假定贵组织中具有一个名为A团队的团队。A团队在过去18个月中表现优异，为客户提供了良好的支持且反馈极佳。尽管其他团队表现不佳，但就该团队而言，他们成功完成了任务。那么，现在我们假设您实施流程变革，以期帮助其他团队改善绩效-但同时也迫使A团队改变他们的某些做法。大部分情况下，A团队将极力反对：我们表现如此优异，为什么要改变？现在，让我们来看看另一个团队-让我们称之为B团队。出于各种原因，B团队在过去18个月中表现非常糟糕。现在，您开始设计某些流程变革，以期帮助B团队改善工作方式。大部分情况下，B团队将对您提议的变革心存顾虑：他们了解自身所处的不利局面，如果没有良好的沟通，他们会认为自己的位置受到了威胁。总而言之，恐惧和成功都会为变革带来阻力。您必须认识到这一点，并力图通过有效沟通解决这个问题。除此之外，我们还发现处于管理岗位的人员通常尤为安于现状。这并不一定是因为现状可帮助他们保住当前的职位；更多的是因为这些管理岗位自然最适合擅于确保工作顺畅运行的人员。具有上述特征的人员往往易于晋升或调动至这些管理岗位。此外，这些管理岗位所需的特征与想要驱动变革、颠覆一般工作方式的人员所具有的特征完全不同。因此，在某些情况下管理者很容易对变革和颠覆产生顾虑，这也就不难理解了。这其实是本性使之然！变革需要时间营销圈中的共识是，通常需要“接触”7到10次后，才有合理的信心认为您想要他人接受的信息将被接受。很多研究资料专注于使人们将回复来电或电子邮件作为销售和营销流程的一部分；但心理学上的观点同样适合于变革管理的情境。尤其是在大型组织中，我们通常发现，工作年限较长的员工对变革项目持有玩世不恭的怀疑态度；他们的观点是：“如果我们长时间对其视而不见，最终这个项目就会不了了之。”大部分情况下，事实确实如此。让人们改变自身行为需要时间。这毫无办法。没有捷径可走。有的人可能比其他人更快地适应变革，但对于整体团队而言，这个规则没有任何例外。实际上，没有任何BPM计划具有足够的时间、技能或预算，以期竭尽全力地确保每个人都完全适应发生的变革。在实践中，这意味着您必须牢记三件事：首先，要尽早开始考虑如何管理变革；其次，考虑您所计划之变革的“可行接受度”是什么，并找到据此衡量进度的方法；最后，找到事半功倍的方法。在下一节中，我们提供了实施上述步骤的一些线索。©MWDAdvisors2013从愿望到采用：实现BPM的商业价值6驱动BPM采用的8个关键优先事项如您所见，当您运行BPM实施时，各种方面都与管理变更相关。但它们都可归结为一个关注焦点：有效沟通。毋庸置疑的是，在所有业务变革项目中，一组人员（驱动项目的人员）都需要说服另一组可能更加庞大的人员（受项目影响的人员）改变其期望和行为。只有沟通才能做到这一点！在接下来的8个部分中，我们重点介绍了您需采用的重要战略和战术，以确保BPM计划输出的可持续采用，而六个战略和战术中的四个都与沟通有关。它们的排列顺序便是您应着手处理的顺序；只有在实施了第一个战术后，才能开始其他工作。识别和管理利益相关方简单说来，利益相关方就是具有影响力或权利、可能对项目产生有利或不利影响的人。利益相关方管理包括识别这些人员，找出他们在您的工作中必须扮演的角色，以期确保最大的成功率，随后还应找到与其沟通的最有效方法。可能的利益相关方包括您的经理、团队、客户、供应商、高管，甚至还包括媒体或政府。不同利益相关方对于您的计划进度的兴趣层次和影响层次不一样。您应据此将利益相关方分为几组，并计划以反映其兴趣和影响层次的适当方式与每个组进行沟通。标出计划中的关键利益相关方后，您需要设计一套方案，明确显示每个关键利益相关方或群体最有可能产生反应的沟通方式（面对面会谈、电子邮件更新、内网公告、市政会议等）。此外，您还应确定希望其在计划中扮演的角色、希望其采取的行动，以及因其在贵组织中的主要角色导致其需要听取、将对其产生意义的消息。与计划的利益相关方接洽的方案设计完成后，您便可开始与其沟通并对其产生影响。建立和社会化变革案例您应最先考虑与利益相关方沟通的事情，就是您将实施的变革的业务案例。这可能显得有点奇怪：毕竟，很可能正是因为存在清晰的业务案例，因此您的团队才会实施这一计划。然而，屡见不鲜的情况却是，尽管一个利益相关方或群体可能明确知道必须发生什么情况及其原因，但其他利益相关方可能对此持完全不同的意见，或对计划可能带来的挑战或机会一无所知。请谨记：如上所述，并非每个利益相关方或群体都应获得同样的信息。当然，计划解决的根本挑战或机会是一样的；然而，根据每个利益相关方或群体开展工作的方式和看待组织方式的不同，他们获得的计划信息也应有所不同。建立和社会化成功的表象与此同时，或至少在社会化变革案例之后不久，您就必须将同样的思维应用至计划的“成功”概念中。您可能认为成功的概念在直观上显而易见，但即使其对于您和您的团队而言确实如此（实际上我们在工作中发现事实并非往往如此），您也很可能发现其他利益相关方根本不太清楚成功的意义。业