FW长虹财务共享服务模式

长虹财务共享服务模式根据面临亟待解决的关键问题和财务管理现状,长虹集团从组织架构、服务范畴、运作及收费模式、财务共享服务业务流程分析及实施运行步骤进行了一系列的研究设计和变革。1.组织机构设置财务共享服务中心作为新设立的独立部门，负责财务共享服务中心的经营，并对财务共享服务中心的日常运作质量与运作效率负责，实施绩效考核。下设4个部门：会计核算部：负责业务受理、会计记账、集中结算、执行集中收付、内部中资金调拨指令等。风险控制部：负责凭证审核、记账质量、对账管理及分部的管理等。咨询服务部：负责流程咨询、流程优化、管理咨询及市场拓展等。行政人事部：负责行政管理、人事管理及综合管理等。2.服务对象、业务模式及业务范围财务共享服务中心的服务对象在初级阶段是集团公司内部各子公司，未来将向外部客户提供财务共享服务。财务共享服务中心的业务模式是：以集中核算的实现为基础，实现集中结算，通过集中收付，统一资金账户管理，减少资金沉淀，降低资金使用成本，提高资金安全性与效率性，为各专业公司盈利模型的实现提供保证。财务共享服务业务范围主要集中在财务核算业务中，并且是财务核算业务中重复性高、业务量大、标准化程度较高的业务。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务，主要包括应收管理、应付管理、资产管理以及费用管理，费用管理因其涉及范围广、记账频率高而从应付管理中单独分离出来。3.运作及收费模式共享中心成立初期的运作模式以市场型运作模式为主，以后发展后向高度市场型和独立公司运作方面发展。关于财务共享服务收费模式目前在国内是比较前沿的概念，必须要循序渐进，并通过大量的沟通和基础资料累积才能达到良好的效果。按定价模式分四步走的渐进方式，长虹共享服务中心的收费亦是分步实施的。第一步采取不收费的方式，第二步在第一步成本数据积累的基础上，将中心所归集的成本分摊给各子公司，并进行相应的内部资金结算流程，在中心逐渐转向独立子公司后，中心与各子公司之间要按照市场化的标准收费。4.财务共享业务流程的可共享分析财务核算的各项内容紧密相连，之间相互的数据传递交织成共享服务的总体流程。财务共享服务相关流程中，总账业务作为核心和应收业务、应付业务、资产业务及费用报销发生紧密的交互。上述业务在进行业务处理的同事形成了记账分录，这些分录通过过账的方式进入总账业务循环中。同时，应付账款和费用报销业务带来的付款和发票信息，应收账款业务所产生的发票和收款信息，固定资产业务中形成的固定资产增减、报废和折旧等信息均会进入总账业务系统。通过对财务核算内容的分析及其关系的理解，按照价值链的管理方法，根据各产业单元的实际情况，决定将首批纳入财务共享服务业务的应付业务、应收业务、资产业务、费用管理业务分为相对独立的四大类，每类业务内部流程间保持着衔接关系，形成业务闭环。财务共享服务主要包括以下流程：应付（AP）业务流程；应收（AR）业务流程；费用管理（EXPENSE）业务流程；资产管理（AM）业务流程。应付（AP）业务流程应付（AP）业务流程是共享服务中实施最为普遍的业务流程，这与其自身高度标准化，且有大业务量支撑的特点相一致。应付（AP）业务流程主要解决面向公司外部供应商的货款支付或服务提供。应付（AP）业务主要通过供应商管理系统、ERP系统、银企直连系统、电子档案管理系统的支持，能够实现基于信息系统的高效共享服务流程。应收（AR）业务流程应收业务主要解决企业和客户之间的财务关联。主要包括客户信息、订单管理、收入确认、发票开具、收款及票据管理、对账反馈等业务环节。应收业务因涉及到收入确认，相对于应付业务略微复杂，但在客户信用管理系统、ERP系统、票据管理系统、网银及资金管理系统、发票打印系统等信息化系统的支持下，其标准化程度也较高。费用管理（EXPENSE）业务费用管理主要是对内部员工费用的审核、支付业务及预提费用的归集等，它和应付业务类似，但不同的是，费用报销发生量大，发生频率高，对时效性和服务满意度有相当高的服务水平要求，因此，费用报销实施共享服务有着更为重要的意义，能够充分体现共享服务对资源集中共享、发挥规模效应的优势。资产管理（AM）业务流程；资产管理（AM）业务流程主要是对资产购置、主数据维护、资产折旧摊销、资产减值、资产处置的整个过程的业务处理。资产管理的特点在于其种类繁多，涉及多种状态的变化，需要持续跟踪其变动情况以及最终状况。5.财务共享服务的信息系统支持在会计电算化相当长时间内，会计核算都是将传统的纸面记账进行了电子化的还原，尽管取代了纸面记账，但本质上只是一种形式上和介质上的变化，没有从根本上改变。这种情况下，处理业务的财务人员需要具备完备的财务知识，需要将具体业务抽象为会计分录并专业地反映在核算系统中。在这种模式下，财务共享服务的优势受到了极大地限制，财务共享服务的强调通过标准化和简化的设计降低对人员素质的要求，而传统财务作业需要专业判断，使得标准化的过程异常复杂，这种背景下，财务共享服务所追求的目标难以实现，这也解释了为什么中国相当长时间内没有出现规模化财务共享服务中心。ERP的出现缓解了这种矛盾，它不是一个简单的财务系统，即使ERP中的财务模块较传统的财务应用而言也是存在区别的。准确的说，它是一个业务应用系统，它将专业的财务知识隐藏到了业务的背后。业务处理人员面对的已经不再是传统的借贷凭证界面，他们所需要处理的仅仅是和现实十分贴切的各项真实业务。这种变化大大降低了我们对人员素质的要求。原本需要专业财务人员所从事的业务，能够被其他专业或者低成本的人员所替代，不需要太多的财务知识，只需要明白如何处理自己负责的这一类业务。在长虹的财务共享服务中心，信息系统应用是一个多系统的协同，ERP系统以其自身在数据库上的优势成为多系统协同平台的整合基础。ERP系统中财务相关模块也是在财务共享服务中应用最为广泛的模块，最为典型的包括应付模块、应收模块、资产模块和总账模块。这些模块中应付、应收、资产均是业务型驱动的模块，总账模块和传统的会计系统更为相似。6.实施运行步骤长虹集团自2005年开始构建财务共享服务中心，是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。从2005年起，长虹集团开始研究设计了一个明确的路径图：第一步建立标准和规范,对各地财务核算实施标准化，为后续集中奠定基础；第二步通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变；第三步借助流程再造的理念再造财务流程,实现财务共享服务中心的业务和数据整合；第四步借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。为了适应财务管理方式及其组织架构的深度变革，长虹财务共享服务中心不断进行业务整合和流程再造，通过优化业务、专业化分工、开发完善IT系统和积极引入先进管理技术，使其业务运营成效突显，客户满意度不断上升，并逐渐培养了一批高素质、专业化的人才。目前长虹财务共享服务中心业务已经从基础财务核算业务扩展到其他增值服务业务；为股份公司及集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供了全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面起到重要作用。