管理层收购中的整合理念和风险控制

世纪论坛管理层收购中的整合理念和风险控制主讲人：王一博士世纪联融企业咨询有限公司董事总经理unicentury2提示页全程服务风险控制结语整合理念世纪联融案例前言unicentury3世纪联融世纪联融企业咨询有限公司是一家致力于为中国CEO提供一流管理咨询和投资银行服务的大型综合类咨询企业。世纪联融致力于在中国创建一个CEO交流平台，通过这个平台与中国CEO交流最具价值的企业战略理念、企业融资及资本运作的流程与技能。中国整合咨询理念和实践的先驱世纪联融是上海交通大学参与投资、中欧国际工商学院校友创办的咨询机构，世纪联融的高层拥有丰富的国际化运作的理论知识和实践经验。作为市场活跃进取的一员，世纪联融已在业内建立起卓著的声誉。具有国际视野的本土咨询机构《经济日报》、《国际金融报》、《新经济》等一些报刊和杂志也先后报道了世纪联融的理念和经典案例……《解放日报》2002年6月14日第19版报道了世纪联融作为一家本土咨询公司的诞生历程和主要经营团队……《二十一世纪经济报道》2002年4月15日第37版整个版面以“中国电池‘登天’计划”为题报道了世纪联融作为财务顾问为上海华谊集团收购美国最大的电池生产商MPS公司出谋划策的经典案例……来自媒体的声音unicentury4unicentury5世纪联融整合咨询理念——资源约束、价值创造Resource资源Scope机会Time时间世纪联融认为：当一种战略被行业内所有的组织所采用时，战略本身就不构成任何竞争优势，真正的优势来源于对既定战略资源的整合能力、战略实施的过程控制与实施技巧。unicentury6世纪联融认为——企业是企业家的企业20世理纪管询咨的核心质本咨的询管理纪世21企业家方案方案企业企业方案企业家渠道资源unicentury7世纪联融整合咨询理念——专业服务、要素贯通战略资本管理激励世纪联融作为本土咨询界卓越的一员，以协助中国企业直面全球竞争为己任，倾力打造新一代的整合咨询服务。在世纪联融的CEO交流平台上，专业人员为企业度身订做全方位的整合方案，将战略、资本、管理、激励的要素贯通，以实现企业竞争力的全面快速提升。unicentury8现状描述：目前，企业已经明确作出其在抗生素板块“三企联动调整”的重大战略决策，希望通过这次重组，重新整合上海抗生素企业的资源，结束生产格局小而散的局面。解决思路：通过对三企业的全面尽职调查、走访有关管理人员，在对企业环境和三企业优劣势比较分析的基础上，对“三企联动调整”方案的必要性、可行性和紧迫性进行了阐述，并从组织、人事、营销、生产、采购、财务、企业内部管理和规划等各方面提出了三方联动的具体可操作方案和建议，对“三企联动调整”的重大决策的制定和实施起到了战略辅助作用。咨询效果：1、产权、组织上的三方联动调整业已基本完成。2、人事、财务上的整合正在进行，并取得实质性进展。3、生产、采购、营销的联动已形成初步实施计划，正在抓紧落实。4、物流中心正在建立中，籍此三企业整体供应链管理系统正在整合和优化中。5、企业内部管理流程重组和信息化工作正在启动。项目跟踪：1、SY物流整合和优化；2、SY三方财务整合和优化；3、SY三方业务流程重组和信息化。4、子公司层面开始的管理层收购行动。世纪联融整合咨询案例1：SY集团三企联动SY集团是一家大型国有医药企业,在医药流通和药品制造领域处于领先地位。目前，其药品生产涵盖原料药、药剂、中成药共计2500余种，医疗器械1800余种。unicentury9面临：1、创始人角色的转换；2、经营管理的持续性和科学性；3、企业转折与人才断层引入职业经理人：职业经理人的要求、搜寻、评估、谈判总经理受限目标持股－－整合的目标要求：1、受限业绩目标：“1+3”计划—利润增幅＋技术中心、组织重整、制度建设2、持股比例：1.5%+1.5%，三（年）+二（年）3、购股价格：2000年底每股净资产4、持股方式：自然人入股5、行权时点：平均购买，超时兑现（第5年、第6年）总经理主持实施主要骨干持股：1、组织重整；2、岗位设置及其评估；3、建立考核工具；4、实施主要骨干持股该企业1987年成立，四个车间，7个职能部门，两个分厂。目前总股本7000万，净资产12730万元，2000年净利4000万元。分阶段实施经营者持股世纪联融整合咨询案例2：某民营企业经营者持股unicentury10MBO风险因素分析政策风险–国有企业产权关系不清等体制性风险使产权交易受阻，增加了MBO操作的困难。流通性风险–我国资本市场发育不全，造成流通性风险。财务风险–主要为杠杆收购风险。实施方如果通过借入大量资金进行项目操作，就有掉入债务陷阱的危险。项目设计风险–MBO设计过程中，目标企业董事会和股东以及内部职工如果抵制，会使收购流产或成本增加。项目执行风险–MBO是一个系统工程，需要周密的策划和行动，掌握时机。计划不周或战术不当容易导致失败。unicentury11中国MBO经典案例——友谊阿波罗两次置换：界定国有股产权——政策风险的控制–第一次置换——清晰界定国有资产和企业集体所有资产；被界定后的良性国有资产由企业集体“买断”部分产权，国有资产不再控股。–第二次置换——界定后的企业资产“一次性量化分配到人”，实行“经营者持大股”的原则。通过一次性补偿，“置换”职工的全民身份，让职工走向市场。实现管理层持大股：增资扩股来降低国有股比重–吸收外部投资者、经营者和员工入资参股的方式发起设立新公司–公司领导层持1000万股占总股本12．5％，其中胡子敬以融资方式来实现自己500万的股权；引入了三位战略投资者，各出资500万共1500万，占总股本18．75％管理结构调整–企业核心领导层由原来的1正12副削减至1正2副，整个公司领导班子不超过5人；30个部门经理只9名留任；5000名职工全部重新聘用运行结果–当月毛利率由15．67％提高到19．2％（我国商业企业平均毛利率10．03％）。在成本不变的情况下，以去年阿波罗的零售额16亿计算，每100元销售额增加0.04元利润，直接收益，一年就高达6400万unicentury12中国MBO经典案例——友谊阿波罗点评两个置换–1999年11月30日，中共长沙市委、市政府出台了29号文件，提出了“谁投资谁所有、谁积累谁所有”的企业资产量化重组原则，要求企业实行两个置换，即“国有中小企业经资产评估后可以通过市场拍卖等形式进行产权整体转让，转换企业的国有性质，让企业走向市场；原企业职工通过一次性补偿，置换全民身份，取消全民职工身份，让职工走向市场”优惠安排长沙市的相关文件对于鼓励经营者持大股作了许多优惠安排：–1、在股本设置时，要向经营层倾斜，鼓励企业经营层多持股、持大股，避免平均持股；–2、鼓励企业法人代表多渠道筹资买断企业法人股，资金不足者，允许3--5年内分期付清（亦即可以以未来红利冲抵）；–3、在以个人股本作抵押的前提下，可将企业的银行短期贷款优先划转到企业经营层个人名下，实行贷款转股本，引导贷款扩股向企业经营层集中在长沙市后来通过的友谊阿波罗的改制方案中，市里同意胡持股500万，其中400万政府融资；由30万到500万股权，胡总的融资难在短时间内得到解决：三个自然人股东（两外资）共1500万。政策通道是国有股产权界定和增资扩股的前提咨询公司对政策的跟踪，以及良好的政府关系有助于管理层收购减小阻力、把握时机unicentury13中国MBO经典案例——友谊阿波罗点评对投资方的·寻找从1999年已经开始，屡屡受挫改制后的资金构成及来源–国有净资产2900万——评价折股，占总股本36.25%–4000多职工持内部职工股2000万–结余工资1股配0.3股，计600万–总经理500万–其他领导层500万–1战略投资者500万–2战略投资者500万–3战略投资者500万财富通道是管理者收购的资金保障咨询公司对企业和企业家价值的深刻认识和客观评价，以及畅通的投资网络有助于知本和资本的快速了解和联姻共占总股本32.5%共占总股本12.5%共占总股本18.75%unicentury14中国MBO经典案例——友谊阿波罗点评管理整合管理整合和退出机制的安排是管理者收购的最终价值实现的保障咨询公司协助下的管理整合是实现MBO最终价值的有效途径，退出机制的安排是管理者和投资者在这种最终价值上的货币实现－管理结构的彻底调整：企业核心领导层由原来的1正12副削减至1正2副，加上监事会主席、工会主席，整个公司领导班子不超过5人；30个部门经理除9名留任外，其它人员充军二线；5000名职工全部下岗重新聘用。－全新构架下的试运行结果：9月份，阿波罗的单月毛利率由去年的15．67％提高到19．2％，高出去年我国商业企业平均毛利率10．03％近一倍。在成本不变的情况下，以去年阿波罗的零售额16亿计算，每100块钱销售额增加4分钱利润，改制给阿波罗带来的直接收益，一年就高达6400万。退出机制——本案例中尚未提到？unicentury15世纪联融矩阵：MBO全程服务&风险控制政策风险流通性风险财务风险项目执行风险项目设计风险战略评估MBO基金财务顾问管理整合私募or上市系统风险非系统风险＋世纪联融秉承整合理念的全程服务＝专业化的市场操作体系＋优化的风险控制体系评估系统、非系统风险规避非系统风险＋unicentury16世纪联融MBO风险－对策举例政策风险项目设计风险财务风险项目执行风险流通性风险战略评估尽职调查MBO基金设置缓冲层境外设立收购实体unicentury17SL集团是一家大型轻工制造企业,在国内同类产业中曾长期处于领先地位。现状描述：主管部门明确表态同意其进行改制，集团高层表达了管理层收购的意向。解决思路：通过进行全面尽职调查、走访有关管理人员，在对企业战略环境和企业现有财务、组织、人事、营销、生产、资产资源全面分析的基础上，对“管理层收购”方案的可行性进行了分析，并提出了策略性建议。咨询效果：1、管理层对企业战略和收购动因有了新的认识。2、务实的可操作性的管理层收购方案达成了一致。3、人事、财务上的整合和清理正在进行，并取得实质性进展。4、企业内部管理流程重组工作正在启动。项目跟踪：1、风险控制体系的建立；2、缓冲性架构的设置；3、后续服务跟进。世纪联融整合咨询案例3：SL集团的管理层收购unicentury18清产核资–财务状况分析–清理不良资产，解决原有股东虚假出资问题–界定后的企业资产实行资产评估国有主管部门确认搭建阁楼–鉴于企业资产质量欠佳和各业务单元发展极不均衡的特点，否决集团层面的MBO提议；–鉴于企业各业务单元发展极不均衡的特点，否决优良业务单元层面的MBO提议；–根据风险和收益对等的原则，选择公司新兴的物流业务搭建阁楼；–吸收外部投资者、经营者和骨干员工入资参股的方式发起设立新公司–在物流公司领导层持800万股，实现经营者持大股的梦想管理整合–公司物流板块业务的整合–新公司与原集团公司的财务、营销等内部管理流程重组退出机制的设计–特定战略投资者的寻找SL集团的管理层收购unicentury19我们的客户是以出口为主业的综合性大型股份制企业，产品行销八十多个国家和地区，经营商品覆盖纺织品、成衣、轻工、机电、化工、医药各大领域。现状描述：该公司所处的行业面临的政策保护即将解除，推行公司新战略的瓶颈是现行的激励机制的缺位。浓厚的计划经济体制色彩下，一方面核心经营层的决策权利弱，同时薪酬大幅度偏离市场水平，共同导致人才的流失和积极性的降低，无法保障公司的顺利转型。解决思路：1、基于全面尽职调查和企业状况分析的基础上，给出MBO的可行性分析2、预MBO方案3、作为未来MBO资金准备的虚拟股权计划＋国有股回购计划4、适用于企业全员的绩效考核和薪酬激励方案咨询效果：1、新考核机制下的人员分流顺利，在位人员的岗位变动过渡平滑2、全面实施新的绩效考核和薪酬激励方案3、新架构下的经营状况良好，完成战略部署的年度计划，海外分公司的进展超前2.5个月4、就位后的核心人员流失率较上年同期下降75％世纪联融整合咨