财务风险控制和预警(信用管理班)

财务风险控制和预警1财务风险控制和预警王景江中国注册会计师北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人财务执行力培训网首席培训师原国际永道会计公司高级顾问国资委职业经理中心高级培训师国家会计学院客座教授清华大学、北京大学客座教授北大纵横、时代光华高级培训师财务风险控制和预警2王景江教授著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、国资委职业经理研究中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学、北京大学、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、北大纵横、新华信、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。财务风险控制和预警3第一、风险管理特点和体系财务风险控制和预警41.企业风险管理的特点风险特点企业风险指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。风险的特点：－客观存在－不确定性－复杂性（直接或间接引起）－可以测量－风险与收益对等财务风险控制和预警5传统方法全新方法确定性风险不确定性模糊性混沌／无知低风险、低收入高风险、高收入财务风险控制和预警6风险分类企业风险一般可分为战略风险、财务风险（如筹资、投资、盈利等风险）、市场风险、运营风险、法律风险等。按能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险和机会风险(带。根据风险损失的后果分为人身风险、财产风险、责任风险和信用风险。财务风险控制和预警7财务风险形成原因自然成因社会成因内部成因自然灾害建设性破坏政策调整经济周期文化变迁科技发展市场波动决策失误组织危机管理混乱经营不善财务风险控制和预警8风险周期性规律-宏观经济周期财务风险控制和预警9不成熟风险资源和管理风险成本和创新风险转型和现金流风险风险周期性规律-行业周期财务风险控制和预警10风险周期性规律-产品周期财务风险控制和预警11决策失误，制度不健全，盲目投融资，经营无创新，技术落后等。债务率上升，营运资金周转慢，收入增长乏力，盈利水平下降等。资不抵债，丧失偿债能力，出现巨额亏损，濒临破产等。资金周转困难，债务违约，销售急剧下降，持续亏损等。潜伏期发作期恶化期爆发期风险周期性规律-酝酿周期财务风险控制和预警12风险总成本x0x1x2预防评估成本投入不足，风险损失加大，总成本高。预防评估成本过度，风险损失减少，但总成本高。预防评估成本投入适度，总成本最低风险成本财务风险控制和预警13项目传统模式新模式集中度分散的：以部门/职务为单位进行风险管理（会计、财务和内审部门负责）一体化：在高层的参与下，各部门进行风险管理协调；各职务把风险管理作为自己的职责。连续性非连续的：只有当经理认为必要时才进行风险管理连续的：风险管理应该是一个连续不断的、每时每刻都要进行的工作。范围小范围、局部性的：主要是可保性和财务风险）大视野、全方位的：把所有风险和机会都考虑进去。风险管控发展财务风险控制和预警14风险管理框架2.风险管理体系及其方法风险观念风险管理组织收集信息识别风险评估风险应对风险风险预警和报告应对风险的内部控制措施和风险审计财务风险控制和预警15风险管理组织风险管理组织：规范的公司法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。风险管理三道防线：各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内审部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。财务风险控制和预警16董事会风险管理委员会总经理风险控制部法律事务部其他职能部门主管副总经理主管副总经理业务单位业务单位业务单位业务单位内部审计部审计委员会财务风险控制和预警17广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。企业对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。收集风险信息财务风险控制和预警18广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并至少收集本企业的以下重要信息(其中有行业平均指标或先进指标的)：(1)负债、或有负债、负债率、偿债能力；(2)现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；(3)商品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重；财务风险控制和预警19(4)商品进价成本和管理费用、财务费用、营业费用；(5)盈利能力；(6)成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；(7)与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节(如退休金、递延税项等)等信息。财务风险控制和预警20风险评估风险辨识：查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。风险分析：对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。风险评价：评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。财务风险控制和预警21评估方法说明举例调查研究通过问卷、访谈和实地调研，评估企业潜在风险。如设计专门的销售风险调查问卷，对销售人员访谈等。集体讨论组织有关人员专题讨论会，评估企业潜在风险。如召开销售人员市场风险讨论会。专家咨询聘请专业咨询公司的有关专家进行企业风险评估。如聘请会计师事务所的专家进行财税风险的评估。财务风险控制和预警22评估方法说明举例情景分析通过假设、预测、模拟等手段生成未来情景，分析其对实现目标产生的影响，并采取相应对策。如预测未来经济形势变化对经营目标可能的影响：最理想完成120%、一般完成95%、最差完成70%，并采取相应对策。政策分析对财政、税收、金融、证券、能源、环保、行业等政策进行分析，并评估其对企业风险的影响。如分析金融政策的调整对企业筹资风险的影响。财务风险控制和预警23评估方法说明举例行业标杆比较通过与行业标杆企业战略、流程、业绩及相关案例等方面的比较，评估企业潜在风险。如与行业标杆企业竞争战略的比较，评估本企业竞争风险。集中趋势法根据随机变量的分布情况，计算出该变量分布的集中特性（均值、中数、众数等），从而预测未来的风险。如通过计算市场供应量和消费量的平均数，评估企业市场风险。财务风险控制和预警24评估方法说明举例失效模式与影响分析通过辨识系统失去效用后的各种状况，分析其影响所带来的风险。如采购业务流程失控，可能会出现吃回扣、质次价高、材料不入库、对虚构的应付账款付款等舞弊行为。事件树分析以树状图形分析风险事件间的因果关系，在此基础上评估风险。如采用事件树分析产品质量缺陷形成的因果关系，评估产品质量风险。财务风险控制和预警25风险损失程度风险发生的可能性ABFCDEGHI投资风险安全风险质量风险战略风险违法风险赊销风险汇率风险利率风险技术风险财务风险控制和预警26风险应对一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。财务风险控制和预警27应对方法说明举例风险承担当某种风险不能避免或因承担风险而获利，企业非理性或理性地主动承担该风险。如允许企业有一定比例的坏账存在。风险规避以放弃、停止或拒绝等方式方回避风险发生带来的损失。如放弃对风险大的项目投资；遵纪守法，不搞违法经营活动等。财务风险控制和预警28应对方法说明举例风险转换放弃高风险的决策或事项，转换为较低风险的决策或事项。如将持有的股票出售，购买基金；增资扩股，减少银行贷款，降低资产负债率等。风险控制采取控制措施降低风险发生的概率或损失程度，或者二者同时降低。如内部稽核、流程关键点控制、内部审计和危机公关等。财务风险控制和预警29应对方法说明举例风险转移将风险及其可能造成的损失全部或部分转移给他人。如外包、租赁、出售、保险、股份制、可转换债券等。风险对冲通过承担多个风险，使相关风险能够互相抵消。如资产组合、多种外币结算、多元化经营、期货套期保值等。风险补偿企业在承担较高的风险时，通过获得风险报酬予以补偿。如对高科技企业、互联网企业的投资，采用风险投资的管理方式。财务风险控制和预警30第二、财务风险识别和控制财务风险控制和预警311.经营中的财务风险识别和控制发展战略风险（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。财务风险控制和预警32企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划：战略、计划和预算财务风险控制和预警33经营战略与财务战略的融合企业战略财务战略主导支持制约指导企业财务战略企业投资战略企业融资战略企业盈利战略财务风险控制和预警34阶段业务目标财务战略初创确定目标行业和产品，建立企业，并立足于市场。“低负债、低收益、不分配”的稳步成长型财务战略。成长提高市场占有率，在生存的基础上求发展，做大做强。“高负债、高股本、低收益、少分配”的快速扩张型财务战略成熟降低成本，推出新业务，提高竞争力，并实现目标利润。“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略衰退维持市场稳定，寻找和开发新产品。“中负债、低收益、少分配”的防御收缩型财务战略。财务风险控制和预警35组织架构风险（1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。（2）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。财务风险控制和预警36国内民营企业治理问题治理结构虚化家族成员治理产权关系不清集团治理不力股权高度集中，大股东控制，表决权、决策权、监督权、经营权不能形成制衡。家族治理与家族管理合一，股东与职业经理之间的权利配置问题突出。民营企业创业初期产权关系不清，留下隐患；对职业经理股权激励不到位。多元化发展形成集团化，但多层治理结构不力，出现低效率和高风险。财务风险控制和预警37国内国有企业治理问题出资人虚化董事官员化监督机制弱化经理层短期化出资人不能人格化，导致股东会形同虚设。董事会成员官员化、行政化，董事长大权独揽，使董事会不能发挥科学、集体决策作用。监事会形同虚设，财务委派制不能真正落实-内部人控制。所有权虚拟-经理层任期-股权激励不到位-经理官本位-监督成本高。财务风险控制和预警38法人治理评价指标体系财务风险控制和预警39财务风险控制和预警40财务风险控制和预警41财务风险控制和预警42财务风险控制和预警43人力资源风险（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。（3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉