第八章供应链管理环境下的采购管理

第八章供应链管理环境下的采购管理Chapter8PurchasingManagementUnderSCM朱丹[e-mail]采购的定义及过程传统的采购模式供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的准时采购策略供应商管理供应商选择全球采购引例在一般制造企业中，采购成本占销售额的60%以上，采购成本的高低将影响到最终产品的价格和整条供应链的获利情况。20世纪80年代日本汽车公司通过良好的供应商管理给日本汽车业带来了每辆车300－600美元的成本收益。采购环节是供应链物流运作的起点。One：采购的定义及过程思考：采购影响什么？什么驱动采购？如成本、质量、生产、库存、供应链关系等如库存、采购计划、制造需求等采购的定义采购的表现个人、家庭采购企业、政府采购按采购主体工业采购消费采购按采购商品用途集中采购分散采购按采购组织采购(狭义)采购是企业购买货物和服务的行为采购(广义)采购是一个企业取得货物和服务的过程，是一个集商流、物流、资金流为一体的过程采购的基本原则：适价、适时、适质、适量和适地采购----用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动输入运作系统供应商采购部门内部运作提供报价单(规范、价格、交货条件等)生产产品/服务准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单通知采购部门提出产品和服务的采购申请接收产品/服务与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系图采购活动连接起供应商和制造商采购业务流程Two：传统的采购模式供应商供应商投标采购计划准备货物选择供应商准备订购单向库存提货提交生产订货通知财务部门采购部门制造商收款验收接收货物库存和制造部门协商和制造部门确定订单细节发出定货信息请求与谈判答复交货通知制造部门图8-2传统的采购业务原理收款(1)根据企业生产情况，汇总物资需求量，制定采购单，并将具体采购任务分配到各个采购员(2)采购员接到任务单后，根据现实市场情况制定具体的采购计划(3)按计划联系合适的供应商，与供应商磋商并签订合同(4)根据合同要求，供应商提供货物，采购方运输货物(5)采购方检验所进货物的质量和数量，确保满足生产要求(6)采购方按合同价格付货款，完成交易(7)采购员向上级汇报采购情况，总结采购计划传统的采购过程包括以下几个步骤：从传统采购的流程上看，存在什么样的问题？(1)传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程(2)验收检查是采购部门重要的事后把关工作，质量控制难度大(3)供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作(4)响应用户需求能力迟钝(5)目的：补充库存，属库存采购（6）谈判的主要内容：价格传统的采购模式的主要特点：Three:供应链管理环境下的采购管理一、基于供应链的采购管理模型差异：1、从为库存采购以为订单采购的转变订单驱动下的采购方式，具有以下特点：(1)供应商与制造商之间建立了战略合作伙伴关系，使得双方的合同手续大大减化，交易成本降低(2)制造计划、采购计划、供应计划实现协调同步化运作，缩短了用户响应时间二、基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同(3)市场信息在各环节双向流动，使得采购部门能够根据实时信息进行订货计划修正，使订货与需求保持同步。(4)采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作(5)实现面向过程的作业管理模式转变。采购部门起沟通供应与制造部门之间的作用，协调供应与制造关系，不再直接面向货物对象。(6)质量控制由事后控制转变为事前控制。2、从采购管理向外部资源管理转变3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变Four:供应链管理环境下的准时采购策略一、准时采购的基本思想准时采购也叫JIT（JustInTime）采购，是指严格按照订单指定的时间，将产品交到顾客指定的地点，它强调物流达到目的地的准时性，即在需要的时候抵达。相关链接：准时生产模式的产生大野在美国考察时发现超市没有大量库存,货上架后当时清点,如不够,马上补上去,大野先生受到启发,把自己的生产过程按这套模式去做,产生JIT模式,各个环节（包括采购）按这个模式去做。它是需求拉动的生产模式。相关链接：准时制对库存的理解库存在很多日本企业被看作恶魔。像水库里的水位很高时(库存),掩盖了石头(问题),水位很低时,石头(问题)都冒出来了。实现零库存意味着一系列问题都解决了。准时制认为库存是衔接不畅造成的。二、准时采购对供应链管理的意义其一，根据客户需求进行生产，保证了数量的准确性，消除积压浪费，降低成本。其二，运用先进的技术，对产品生产各环节进行合理规划，保证按时供应。其三，提高产品的质量，杜绝残次品的供应。三、准时化采购的特点表准时化采购与传统采购的区别四、准时采购的基本原则1、恰当的数量2、恰当的质量和时间要保证产品的质量，可以从以下几方面着手：(1)和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，这种合作关系有助于供需双方加强合作的诚意，共同协调解决可能出现的问题。(2)通过提供信息反馈和教育培训支持。(3)参与供应商的产品质量控制过程。3、恰当的地点4、恰当的价格可以从以下几方面来确定价格:(1)采取大宗原、辅、包装材料集中招投标（电子商务环境下的逆向投标）(2)对于质量稳定、价格合理、长期合作的供应商优先考虑(3)通过信息交流和分析，考察供求关系，了解物资价格的变动趋势5、恰当的来源长期稳定的战略合作伙伴关系可以给企业带来的好处有：(1)战略性的伙伴关系，消除了供应过程的各种障碍，为实现准时化采购创造了条件(2)可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险(3)通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力五、准时采购的方法前提条件：(1)选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石(2)供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的保证(3)卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证如何有效地实施准时采购法？1、创建准时化采购班组2、制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施3、精选少数供应商，建立伙伴关系4、进行试点工作5、搞好供应商的培训，确定共同目标6、向供应商颁发产品免检合格证书7、实现配合准时化生产的交货方式8、继续改进，扩大成果JIT的应用实例施乐欧洲公司（前身为RankXerox）是一个成功应用JIT系统的案例。作为施乐公司在美国之外最大的机构，施乐欧洲——施乐公司与英国兰克（Rank）公司的合资企业——生产和修理中等规模的复印机设备并在世界范围内销售。20世纪80年代，施乐欧洲开始实施JIT计划。作为计划的一部分，公司还安装了自动化物料处理系统和信息处理系统，同时也修正了生产流程。作为JIT计划和其他系统改变的结果，施乐欧洲获得了以下好处：其供应商从3000个减少到300个入场交货的准时率高达98%，其中有70%是在需要时一小时内送达的。仓库库存从3个月的供给下降到半个月。整体物料成本减少了约40%。由于供应商物料质量的提高，多数入厂产品检验站被撤消了。因缺陷或质量不佳而拒收的水平从17%剧降至0.8%。由于标准化的包装，40个重新打包职位被取消。入厂运输成本减少了40%。入厂运送的准时率提高了28%。有人认为JIT采购是一把双刃剑，供应链成员在享有JIT采购带来的效益同时也承受着巨大的风险。丰田“质量门”、日本大地震所引起的全球汽车制造业与电子制造业供应链中断都向JIT采购策略提出了质疑。难道JIT采购过时了吗？链接：丰田质量门2009年-2010年，丰田公司已在全球召回十余次，涉及问题车辆1000万辆以上，这一数字已远远超过其2009年在全球汽车和卡车销售量的总和。而导致这一召回的主要原因是这些车辆的油门踏板和脚垫不符合质量要求，导致车辆存在严重的安全隐患。根据丰田公司向美国国家公路交通安全管理局提交的召回报告，存在隐患的油门踏板由加拿大安大略省斯特里维尔(Streetsville)的一家名为CTS的供货商生产。由于JIT采购下供应商少而精、产品又是模块化设计，一些通用部件应用于多个产品线，只要一家供应商的通用部件出现质量问题，最终将导致核心企业数量众多的产品线都出现质量问题。链接：日本大地震引发的全球制造业震荡车企减产日本本田汽车公司上周宣布，延长日本工厂停产时间3天，至23日。本田在日本的汽车产量占其全球产量的20％，先前宣布停产至20日。欧洲方面，法国雷诺汽车公司和美国通用汽车公司在欧洲的子公司欧宝表示，减产在所难免。雷诺汽车公司说，雷诺三星SM7汽车在日本的供应商受到影响，公司将削减在韩国釜山工厂的汽车产量。雷诺一名发言人告诉路透社记者：“产量将下降15％到20％，也就是大约3000辆汽车。我们希望尽快解决问题。”牵动IT韩国未来资产证券公司数据显示，日本2010年电子元器件出口值达到913亿美元。大宇证券公司分析师詹姆斯·宋说，日本供应全球过半生产芯片用的硅晶圆。如果现状持续，电子元器件市场第二季度将出现供应短缺。一些分析师认为，苹果公司新发布的iPad2将受到影响，这一平板电脑使用的闪存和电池等元件产自日本。东芝公司为苹果iPad2制造NAND闪存。地震发生后，东芝宣布关闭日本一处闪存工厂，称公司可能面临原材料短缺威胁。电子市场调研机构DRAMeXchange说，NAND闪存现货交易价格猛涨，合同价格也上涨5％到15％。JIT采购策略下倡导企业零库存或少量库存，从积极的角度看这有利于企业节约库存成本，加快对市场需求的响应能力，但从消极的角度看，一旦供给市场出现大的波动，少量的企业库存将不足以使企业渡过市场危机，并且如果供给市场不能够在短时间内（3-6个月以内）恢复正常水平，这些企业将面临灭顶之灾。思考：JIT过时了吗？思考要点：1、应急管理能力不足（合同库存、信息库存替代实体库存。资源柔性。采购柔性。当前理论前沿研究热点。）2、质量管理体系存在漏洞（产品模块化、标准化本身是好的，关键问题出在对产品的质量控制上）3、信息透明化程度仍有待提高（尤其是负面信息透明）4、激励措施不够完善（惩罚多于奖励）5、采购地点的选择过于集中(适地采购既关乎采购后的物流运作效率，也关乎货源供给风险）6、……Five供应商管理（略）竞争关系的采购策略（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。供应商与制造商的关系传统的竞争关系双赢关系双赢关系的采购模式（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；（3）长期的信任合作取代短期的合同；（4）比较多的信息交流。二、双赢关系对实施准时化采购的意义未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统减少成本与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量少量供应商JIT思想扩展到供应商紧密的供需合作关系长期合同EDI/Internet、EFT等在线通信小批量订货量看板订单控制团队工作技术与资金支持信息技术支持准时化采购供需双方开放式的信息交流培训教育供应商制造商图准时化采购环境下的供需合作关系（1）供应商方面①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；②增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；③成功的客户有助于供应商的成功；④高质量的产品增强了供应商的竞争力。双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在：（2）制造商方面①增加对采购业务的控制能力；②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；③减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。三、双赢供应关系管理1、信息交流与共享机制（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题（4）供应商和制造商经常互访（5）使用电子数