战略方案评价的原则和准则

第十章企业战略方案评价与决策本章主要内容：第一节企业战略方案评价第二节企业战略决策第三节企业战略成长与战略整合第一节企业战略方案评价一、战略方案评价的目的战略方案评价的目的是确定各个战略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在众多方案中确定出少数几个企业战略的备选方案。所以这也是对战略方案的一种选择，只不过它所选择的不是企业最后采用的方案，而是为了确定最后方案而选择出几个备选方案。战略方案评价前提条件首先有相应的战略方案。其次是要有战略方案的评价标准。再次是要有科学的评价方法。二、战略方案评价的原则和准则（一）战略方案评价的原则为了保证战略方案选择的准确性，战略方案的评价应符合下列评价原则。1．整体优势最大化。2．竞争优势最大化。3．行业优势最大化。（二）战略评价的准则战略评价需要根据具体的情况进行分析与判断。理查德·鲁梅特提出战略评价的四个准则：一致、协调、优越和可行。这四个准则中，“协调”与“优越”是针对外部环境评价的，主要用于检查企业战略的基础是否正确；而“一致”与“可行”则用于内部评价，主要是检查战略实施过程中的问题。战略不一致的3条判断准则：1.尽管换了人员，管理问题仍然持续不断，以及如果这一问题像是因事而发生而不是因人而发生的，那么这是可能存在战略的不一致。2.如果一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败，那么战略可能存在不一致。3.如果政策问题不断被上交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略的不一致。三、战略评价的基本活动（一）考察企业战略的内在基础战略选择的基础是对企业内外部环境的认定。如果基础发生了变化，战略方案的合理性就会受到冲击。战略评价最大的特征就是注重对环境变化的监测，重要的是对未来的发展趋势，以及企业是否能尽早地发现这种趋势，及时地做出合理的应对。(二)预期业绩与实际业绩的比较业绩比较是传统的评价内容，通过业绩的比较，一方面发现执行过程中的一些偏差，同时也可以从中发现战略制定的失误或环境变化所带来的一些问题。(三)分析偏差原因、采取对策其工作的重点在于判断偏差是执行不力产生的，还是原有战略方案的问题，或是环境变化使企业战略失效。在上述问题的正确判断下，才可能做出有效的调整。四、战略方案评价过程战略方案评价是一个分析判断过程，它要分析战略方案对企业及所属经营单位将会带来什么影响，比较各个方案的优缺点、风险及效果。其过程可分为四个阶段：（1）方案与外部环境适应程度评价（2）确定每个方案对企业提出的要求（3）分析每个方案本身的一致性（4）分析每个方案的风险与困难五、战略评价的内容与方法（一）战略评价的内容战略方案的评价一般分为三个方面：1.适宜性衡量这种战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应?适应的程度如何?（1）所选战略克服困难的程度如何?（2）所选战略是否能增强企业的实力，并给企业更多的机会。（3）所选战略是否与企业的各方面目标相吻合。2.可行性（1）战略实施是否有充足资金来源。（2）企业自身的能力能否达到战略要求的水平(如质量水平、服务水平等)。（3）战略实施前是否已具备一定的市场竞争地位和必要的市场推销技能。（4）企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力。（5）企业是否确保无论是管理层还是操作层都具有一定的技能。（6）企业在生产过程和技术等方面是不是已具备了一定的竞争力。（7）企业是否已具备一些渠道，保证必需的原材料和服务的供应。3.可接受性关于可接受性的评价有一定的困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密切相关。所以，谈到战略的可接受性时必须明确是相对于“谁”的可接受性，这需要仔细地进行分析。下面列出的这些问题将有助于分析的进行：（1）所选战略为企业创造的效益如何?（2）战略实施对企业的资本结构会产生什么影响?（3）战略实施带来的调整能否使企业内部各级工作人员均予以接受?（4）战略实施是否会使企业内某些部门、小组或个人的工作安排、组织结构产生重大的变动?（5）战略实施是否要改变企业与外部相关机构的关系?（6）企业战略实施是否为周围环境所接受?（7）所选战略是否与现存的整套管理体制相吻合?是否需要大的变动?（二）战略评价的方法战略评价方法有很多，第九章介绍了一些战略评价方法，我们没有讲。我们也介绍过SWOT分析法。这里仅介绍第九章第三节的企业生命周期分析第九章第三节企业生命周期分析一、生命周期法的基本原理生命周期法由亚瑟科特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。1.行业生命周期生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表9—4中，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。表9—4行业成熟度各阶段的特点因素孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段1.增长率较国民生产总值增长更快高于国民生产总值速度等于或低于国民生产总值速度增长为零或负增长2.增长潜力消费者基本不满意或产品相对不知晓消费者部分满意或产品相对不知晓消费者一般满意或产品相对被知晓消费者满意或产品早已知晓3.产品范围窄；很少品种宽；多样化宽；标准化窄；如果行业分散的话在较少4.竞争者数目竞争无统一规则；数量通常或增加最大；后开始减少稳定或下降最少5.市场占有率分布无统一规律；通常很分散逐渐地（或快速）集中稳定集中化或很分散6.市场占有率不稳定逐渐稳定基本稳定非常稳定7.顾客稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定8.进入市场难易容易比较困难非常困难无吸引力9.技术快速发展；已知技术很少变化中已知晓；容易获取已知晓；容易获取2.企业竞争地位确定企业的竞争地位往往是根据下列指标综合考虑定性判断的，如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。每种地位的特点分述如下：（1）支配地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立与竞争者而做出。（2）强大地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期地位。（3）有利地位：可能具有一定的竞争优势；有能够保持其长期地位的好机会。（4）防御地位：具有证明其可营运可继续存在的满意的经营业绩；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期发展的一般地位。（5）软弱地位：令人不满意的经营业绩，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，担忧主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。二、生命周期分析法的战略建议以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略。在何种情况下采取哪一种策略可参考表9--5，企业可以根据具体情况予以选择。表9--5生命周期矩阵周期地位投入成长成熟衰退支配地位全力争得占有率，保持地位保持地位，保持占有率保持地位，与行业同步增长保持地位强大地位全力争得占有率，力争改善地位。保持地位，与行业同步增长保持地位，有一定增长保持地位或耗用潜力有利地位有重点地争得占有率，改善地位。有重点地争得占有率，争取改善地位。维持、寻找重点并加以巩固耗用潜力或逐渐退出防御地位有重点地改善地位寻找重点并加以巩固寻找并抓住重点，或逐渐退出逐渐退出或放弃软弱地位上马或下马寻找机会或放弃寻找机会或逐渐退出放弃三、生命周期分析法的局限性1.生命周期曲线的抽象性2.行业演变的单一性3.生命周期的不可控性4.生命周期不同阶段适用战略模式化战略可接受性和可行性评估方法的补充：1.战略可接受性评价(1)获利性分析(2)投资回报分析(3)投资回收期分析(4)折现现金流分析2.战略可行性评价前面曾提到战略可行性主要在于分析实行战略需要的资源条件，在市场经济体制下，市场成为资源分配的主要渠道，因此项目资金就成为第一位的资源。其次，还可以把市场作为另一种重要的资源加以考虑，即观察项目盈利所需要的最低市场容量。我们这里探讨资金流量的分析。现金流评价是一种简单易行的可行性评价法。它要求企业从战略实施所需的各项资金和资金供应渠道这两个方面进行分析并加以比较。如前者大于后者，则项目不可行；否则，说明从财务角度考虑项目是可行的。第二节企业战略决策一、战略决策的基本准则战略决策的基本准则可以表述为：扬长避短，趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力。“扬长避短，趋利避害”是传统战略管理思想的核心部分。前四字是对企业内部条件进行分析及战略取向的内部原则——首先确认企业的优势与劣势，在随后的战略决策中，如何发挥优势，回避自己的不足？后四个字是外部环境分析——存在哪些机会，潜在什么风险？如何抓住机会，防范风险？“不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力”提出了战略管理的四个方面的考虑：（1）战略要突出企业战略投资方向。（2）加强整体运作。（3）动态管理企业的核心竞争能力。（4）战略要有效地应对市场竞争。弃短还是补短?静态的战略管理思想强调放弃，对自己不具优势的业务，要坚决予以放弃，将资源集中在优势业务上。动态的战略思想更多的是着眼于“补短”，通过不断的补短来改变企业的竞争地位。这两种思想在实际应用中经常发生激烈的冲突。不顾企业实力、盲目发展而失败的企业比比皆是；但以小胜大、由弱到强转变的成功案例更数不胜数。在进行战略决策的过程中，是以避短为主，还是以补短为主，是影响企业未来发展的一个最为基础、也是最为重要的战略思想。SONY公司20世纪50年代末，一家在日本以外无人知晓的名叫东京通信工业公司的小公司决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名为索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，认为公司10年的努力将付诸东流，因而质问：“你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？！”公司创始人盛田昭夫平静地回答说：这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来，我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。IBMIBM的前身，计算制表记录公司，1924年还只不过是一百多家相当平凡、希冀有所作为的中小企业中的一家。在此三年前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才熬过1921年的经济衰退。公司只有52名业务代表能够完成销售指标，主要靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤维持生计。但是，老华森不希望看到公司继续平庸下去，他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司，所以他改了公司的名称。我们今天或许对“国际商用机器公司”这个名称不会感到吃惊，但是回到1924年，这个名称就近乎荒谬可笑，小华森事后回忆说：家父下班回家，拥抱家母，骄傲地宣布，从今以后，计算制表记录公司改称响亮的国际商用机器公司！我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父想的一定是未来的IBM，他实际经营的公司仍然是到处叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨机，还有屠夫用的磅秤。二、公司战略决策的标准战略决策具有一定的科学性和客观性，提出下述六条标准：（1）战略组合内部是否具有一致性?（2）战略与环境能否保持一致?（3）战略与公司拥有的资源是否匹配?（4）战略所遇到的风险是否适当?（5）战略是否具有明确的时间结构?（6）战略是否切实可行?三、战略决策的影响因素影响战略决策的有以下几个因素：（1）现行战略的继承性（2）企业对外部环境的依赖程度（3）对待风险的态度（4）企业内部的人事和权力因素（5）时间因素（6）竞争对手的反应四、战略决策过程战略决策的核心是在分析、评价和比较的基础上，对战略方案进行选择。而要拟定新的战略方案，首先要判断调整企业活动和改变原先战略的必要性，制定调整应达到的目标。所以，战略决策过程包括，研究现状，找出问题，提出目标，制定、比较和选择方案等几个阶段的工作。（一）研究现状，判断改变战略的必要性决策是为