海尔OEC管理200410

蒋丰年2004.10青岛海尔OEC管理目录OEC的含义OEC的运转程序及工作思路OEC管理法的延伸一、OEC的含义OEC的定义OEC的思想基础OEC的起源及发展OEC的具体含义OEC的定义OEC为如下英文的缩写•O—Overall全方位•E—Every（one，day，thing)每人、每天、每件事•C—Control&Clear控制和清理•也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高OEC的含义OEC管理方法可以概括为五句话总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。OEC的含义止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止其下滑。∑F阻∑F提升∑F止动日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题OEC的含义OEC管理的起源泰勒的科学管理OEC的含义海尔管理发展的四个阶段从无序到有序（84年-88年）•形成全方位优化管理法从有序到体系（88年-90年）•全方位优化管理法成形并在全国推广•通过ISO9001认证从体系到高度（90年-92年）•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式从高度到延伸（92年至今）OEC的含义OEC的具体含义可以概括为“一二三、三六九”：一个核心两个基本工作方法三个基本原则三个体系六个典型管理法九个要素OEC的含义OEC的一个核心根据永远在变的市场不断提高工作目标OEC的含义OEC的两个基本工作方法日清工作法、区域管理法OEC的含义“3E”日清工作记录卡姓名：班组：班次：岗位：职工编号：考核人：审核人：复审人：项目日期计划27262830311…26小计审核人型号点数单价0JZ-A2120.1350JZ-A12570.0420JKZ-A2770.0460JZ-CD2000.0331100产量计酬36.30质量价值券0质量+5工艺0废品0材料0设备奖罚0安全奖罚+1现场奖罚0劳动纪律0其他奖罚0日应得工资42.30........1806.50班长考核个人签字三E日清记录卡3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。岗位工资=点数×点值×产量十各种奖罚OEC的含义各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。“3E”卡所要解决的主要问题：OEC的含义项目当日月累计计划数实际数完成率差异计划数实际数完成率差异主指标项目1项目2差异分析存在差异：原因分析：明日计划：辅指标项目1项目2差异分析存在差异：原因分析：明日计划：个人自评：复审意见：ABCABC领导签字：××事业部OEC日清表姓名：部门：日期：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。职能日清所要解决的主要问题：OEC的含义6S（区域管理法)整理（Seiri）清扫（Seiso）素养(Shitsuke）整顿（Seiton）清洁（Seiketsu）安全（Safety）OEC的含义整理（Seiri）——定置：目视知数/色彩管理区分要与不要的东西，物品分类留下必要的，其他都清除掉整顿（Seiton）——明了的看板系统，4小时“三定”JIT定位、归位、标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫（Seiso）——区域责任到人工作场所所有能看见的地方全清扫干净打扫、去脏、去乱清洁（Seiketsu）——激励考核到人维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维护成果、根绝一切污染源素养（Shitsuke）——日清系统每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度养成标准的习惯、自动自发安全（Safety）——有效的保障系统一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源6S的含义6S是推进OEC日清的形式（手段及载体）OEC的含义OEC三个基本原则闭环原则比较分析原则不断优化的原则OEC的含义PDCAPDCAPDCAP-PLAN——计划D-DO——实施C-CHECK——检查A-ACTION——总结戴明循环(PDCA)OEC的含义与预算比与去年同期、与去年最高月、与上月比与同行业水平、国际先进母本比比较分析OEC的含义OEC的含义木桶理论•木桶盛水的多少，取决于木桶最短的那块木板；•全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统，整体水平的高低，最终取决于最短的那一块木板。目标体系日清体系激励机制OEC的三个体系OEC的含义目标体系建立的特征目标要有竞争力:彻底的第一主义指标具体，可以度量目标分解时坚持责任到人的原则做到管理不漏项目标要体现出市场效果目标体系OEC的含义个人必须天天日清的三个方面目标是否达到，差距在哪里？为什么会出现差距，问题在哪里？如何纠偏及弥补，路径在哪里？OEC的含义日清体系对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。(日事日毕)即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工「坚持要求每天提高1%」，七十天工作水准就可以提高一倍。(日清日高)日清体系OEC的含义日清体系OEC的含义日清体系的关键是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。复审中发现问题时，随时纠正。如果连续没发现问题，就必须提高目标值。激励机制原则：彻底的成果主义,报酬与市场终极目标挂钩的分配导向，激励的目的就是要实现目标。不同的工资模式结合目标进行考核海尔在激励政策上坚持的原则：公开、公平、公正。在激励的方法上，海尔更多地采用即时激励的方式。OEC的含义激励机制创新三工并存、动态转换升迁靠竞争在位要受控届满要轮换末尾要淘汰OEC的含义OEC的六个管理方法•职能部门工作法•经营决策工作法•全员激励工作法•岗位管理工作法•班组管理工作法•分厂管理工作法OEC的含义OEC管理的九要素（5W3H1S）（1）WHAT：标准（5）WHY：原因（2）WHERE：地点（6）HOWMANY：数量（3）WHEN：进度(7）HOWMUCHCOST：成本（4）WHO：责任人(8）HOW：方法（9）SAFETY：安全OEC的含义本部分回顾OEC管理法的“123369”“1”——一个核心根据永远在变的市场不断提高工作目标“2”——两个基本工作法日清工作法区域管理法“3”——三个基本原则闭环的原则比较分析的原则不断优化的原则“3”——三个体系目标体系日清体系激励机制“6”——六个典型管理方法岗位工作管理法班组工作管理法分厂工作管理法职能部门工作法经营决策工作法全员激励工作法“9”——九个要素5W3H1S本部分回顾主要特点：•管理思想科学务实•PDCA•生产现场采用瞬间控制法•动态优化的目标管理•责任制考核•管理机制自行优化•严、细、实、恒•方法运作深入浅出目标体系日清体系激励体系依据保证依据保证不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力三个体系的关系：二、OEC的运转程序及工作思路OEC的运转程序班前明确任务及要求，班中实施控制1、召开班前会明确当日工作目标及要求2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3、随时记入日清表或日清栏4、班后自清5、自计酬6、ABC考核评价7、记入三E卡8、审核9、分类分析，找出差距，协商解决措施班后清理，按照组织体系进行纵向清理整改建制运转程序日清工作思路解决问题工作思路解决问题三步曲解决问题三不放过的原则常见的不良现象——三胡问题警示录OEC的工作思路日清工作思路干部工作基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现,并报告60%分析,查找根源,提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作,并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验。OEC的工作思路解决问题工作思路步骤含义先有数反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事。后有事不是事有问题，而是做事的人有问题。再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。OEC的工作思路解决问题三步曲现场路线试点现场●亲自到现场发现问题，按照上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线—用互动的方式来解决●已成功的案例分析；●可借的力及可借的方法；●整合的路线方案试点●还要回到发生问题的地方研究方案是否可行；●要搭建起预防的平台及操作流程OEC的工作思路问题原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。解决问题三不放过原则OEC的工作思路胡弄•有标准不按标准去干•有标准但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了•以种种借口掩饰自己的错误或问题真相胡干•没有标准的干•明知道标准有问题仍按照执行而不提出胡说•未经调查研究，想当然地认为应当这样•没有经过试套，想当然地认为一定能够可行常见的不良现象——三胡OEC的工作思路问题警示录终端的问题就是领导的问题看不出问题就是最大的问题重复出现的问题是作风上的问题部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。OEC的工作思路讨论：•OEC管理法在操作中可能存在那些问题？如何解决？OEC的工作思路OEC面临的问题：三、OEC管理法的延伸鲶鱼效应—目标高，观念新，干部动大企业病：信息不畅，反应迟钝自满情绪,官僚主义好高骛远,盲目扩张保守不前OEC的延伸SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。SS索酬索赔T跳闸具体执行方式:以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸）索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；索赔：达不到市场的要求则要被索赔；跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。市场链的机制S.S.TOEC的延伸我只对长官负责我要对市场负责，市场就是我的上级市场链过去现在市场链的观念--市场是每个员工的上级，而不是传统的职能上级人人都有一个市场，人人都是一个市场。OEC的延伸SBU经营就是StrategicalBusinessUnit的缩写•Strategical－－战略的•Business－－－事业的•Unit－－－－－－单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。OEC的延伸同比要增长与国际先进水平相比要缩小差距资源要增值每个员工都是经营自我的创新主体增值的资源资源创新通过竞标找出主体SST与增值部分挂钩目标激励SBU经营模型图对外一站到位的服务对内一票到底的流程OEC的延伸SBU经营桌子为什么干净？我是按工作标准干的！桌子为什么这么漂亮？我是为了让用户高兴！过去现在OEC的延伸干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提成只有用户的签字才有效，上级是用户讨论海尔的几点经验：首先是观念创新。为找到准确性发展的道路不断审时度势，更新观念。没有思路便没有出路！其次是积小胜为大胜。即便是思路对头，也要时时努力，不能懈怠，更不能企图一蹴而就或等待天上掉馅饼。认认真真做好每天的每一件事是从量变到质变的前提和基础。再次是“胜人者有力，自胜者强”。先哲老子的话告诉我们，战胜自我是痛苦的。要视名利为身外物，视挫折为财富，得意不忘形，失意不失态，