郎咸平关于上市公司风险的讲话(1)

转贴:郎咸平关于上市公司风险的讲话我在今天的讲课中，要分析一些国企和民企的案例，让各位明白，现-在你们所用的一些财务报表分析方法，根本没有用。我举一个例子，金光纸业。金光纸业最近在国内闹得风风雨雨，工行-给他几十亿元贷款，金光纸业倒闭了，他跟工行说，帮我一下吧，我们重组后-你的贷款就能收回了。工行为了能把贷款收回来，到各地去做当地政府的工作，-协助他重组。如在云南帮他搞速成林，速成林对地表的破坏是非常严重的，那儿-块地方以后别的树都不会长。各位你们知道金光纸业究竟在中国想干什么？如果你们仅从财务报表-分析，根本看不出他的问题。金光纸业这个案例是我在2001年做的，我当-时给《华尔街日报》的记者看过这个案例，他说，不会吧？怎么可能呢？到了200-2年的2月份，《华尔街日报》在2个月的时间里，连续在头版刊登文章，标题是《金-光纸业的骗局》，全世界共有183家包括中国工商银行在内的银行深陷其中。可-是这种事情国内很少或者是不报道的，各家银行依然前赴后继地给金光纸业贷款。为-什么？因为你看到的财务数据都是最好的，你到现场看他的工厂，没有任何问题-，非常好。金光纸业的根本问题是什么？我们要深入分析这家企业的经营目标是-什么？在2002年之前，金光纸业不叫这个名字，而叫亚洲纸浆造纸公司-（APP），他是印尼的一个家族――瓦加佳家族控制的。瓦加佳家族控制了三家企业-，一家是亚洲纸浆造纸公司（APP），一家是金融公司，另一家是亚洲食品房-地产公司。2002年之前你如果从上海虹桥机场出来，就能看到亚洲纸浆造纸公司（-APP）的广告，现在没有了。我在研究中发现，1998年亚洲纸浆造纸公司有一-笔1.8亿美元的一年期无利率贷款，到2002年一直没有还，现在倒闭了更不用还了-。从这件事情，让我产生了非常高的警觉，瓦加佳家族究竟想干什么？根据公开披露-的数据和信息，我发现亚洲纸浆造纸公司在亚洲各地的公司，把他们的现金都转-存到印尼国际银行――一个印尼家族控制的银行，你们从他们的财务报表上看到-的现金实际上已经转存到了印尼国际银行，印尼国际银行通过银行间的转贷，把-资金转贷给富士国际银行（另一家印尼家族控制的银行，取富士的名字只是为了-迷惑客户，以为是一家日本银行）以及其它一些他们控股的银行，把资金分散。-这些银行拿到亚洲纸浆造纸公司在亚洲各地的公司转来的资金后再放贷，贷款给-瓦加佳家族控制的亚洲食品房地产公司。亚洲食品房地产公司主要生产食用油，-要银行贷款是无可厚非的，他拿着贷款购买原材料，他向哪些企业购买呢？向瓦-加佳家族控制的一些农业公司购买。他以什么样的价格购买呢？很难调查，从已-知的两笔交易中我们发现，他的购买价格是国际市场的10倍。我们现在可以得出这样一个结论：瓦加佳家族把亚洲纸浆造纸公司在-亚洲各地的公司的现金，通过转存、转贷、放贷、购买原材料等方法，转移到-自己手中。你们看到的亚洲纸浆造纸公司的财务报表都是真的，很漂亮，但是现-金全部都不在，已经转到了瓦加佳家族手中。这是一个精心设计的阴谋，每隔-五年就做一次，1998－2002年已经做了一次了，离现在是第三年了。瓦加佳家族控制的金融公司还发行一年期的债券，债券到期后，金融-公司没有钱兑现，再由亚洲纸浆造纸公司发行等额的债券来取代金融公司的债-权，由于业务往来的关系，他们把债券卖给全球183家包括中国工商银行在内-的银行，并且亚洲纸浆造纸公司为他在亚洲各地的公司的贷款提供担保。亚洲纸浆造-纸公司在亚洲各地的公司向银行借到款后，就通过前面说的方法把现金转到瓦加-佳家族手中。大家可能已经猜出了瓦加佳家族要怎么做了，在2002年的一天-，亚洲纸浆造纸公司在亚洲各地的公司一起全部倒闭，包括中国工商银行在内的中国-7家银行，全球183家银行的贷款、债权全部不还了。这些公司对债权银行说，-只要再给我们一些支持，等我们债务重组后，我们一定还款，还想继续骗。印尼是一个什么样的国家呢？美国《时代周刊》封面曾刊登过这样一-张照片：一个印尼人面带微笑，手中提着一个血淋淋的人头，这是一个国家的-象征。瓦加佳家族就是通过这种方式席卷各国的财富。你们知道为什么印尼、菲-律宾等国家的女人要到别的国家当保姆？一个没有法制的国家，民营经济越发达-，官商勾结越严重，民营企业和政府合谋席卷人民的财富。什么是股份制？其债-权就是有限责任，公司倒闭以后债权人不能向上追索，向股东追索，只能向下追-索，这样就保护了上帝的罪人。瓦加佳家族把世界各国的钱中饱私囊，但按照国-际通行的法律，这些钱是不可追索的。2002以后，瓦加佳家族把亚洲纸浆造-纸公司更名为金光纸业，企图再来一把，对于这样的公司，你拿美国风险管理等财务-报表分析软件去分析根本无效，这些软件在美国是有效的，因为美国公司的财务-数据是真实的，经过软件计算出的数据是可以类比的。但如果你把它用在亚洲的-某些企业，如金光纸业，计算出的结果很漂亮，但它是虚假的，是骗你的。在亚洲搞银行风险管理，有一点非常重要，你一定要知道这家公司在-想什么。从2001年以来，我通过研究案例积累了一些经验，能够知道这些-公司在想什么，今天我想把这些经验贡献给大家，提高各位的风险管理能力。为什么-大家说我讲得这么准，讲谁谁倒闭，他们都骂我是乌鸦嘴。我说，德隆倒闭跟我-无关，我也骂过美国政府，美国政府为什么没倒闭？我骂哪家公司，银行就不给-他贷款，就能防范银行风险，这个方法挺聪明的。你们从财务报表上看到的短期资产，在金光纸业这样的企业中是根本-不存在的。如果你把短期资产、巨大的现金流作为银行风险管理的核心指标，-你就太愚蠢了。我在2001年批评德隆系后，深圳交易所请我去讲演，我就把德隆-系的事情讲出来，我说必须严加管教。当时深圳交易所有六个老总跳起来和我吵架-，说我们要支持民营企业的发展，这是既定国策等等。德隆事件出来以后，20-04年4月，我到深圳，当时跳起来和我吵架的一位老总，到机场非常恭敬地接我，在-到贵宾室的路上，他拉着我的小手说，郎教授，惭愧，惭愧，当初很不好意思，-跳起来和你吵架，如果当时听你一句话，今天我们就不会损失38个亿了。国债-回购无法补仓，深圳交易所结算中心赔了38个亿。下面进入今天的正题，分析案例，首先分析长虹。我们现在来研究长虹这个案例。我想通过长虹这个案例告诉各位，现-在我们的某些企业家，是如何通过复杂的资本运作来达到坑害国家、坑害中小-股民、坑害银行的目的。大家通过学习，至少可以少吃点亏，或者明白是怎么吃-亏的。下面是长虹集团的组织架构图。长虹是“一五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万-元迅猛扩张到133亿元，是“中国彩电大王”，他的股价曾达到66元，是上海A-股市场的“龙头”，长虹老总是倪润峰，这说明国企一样可以做得很好。但是长虹在2004年度却预计亏损37个亿。这时很多学者出来讲话了，因为冰棍理论嘛，是传统经济体制不好，-机制不健全等。我找了其他三家生产电视机的企业，康佳、夏华、海信，看看他们的-利润情况。在1997年倪润峰一心为公的时候，长虹的经营净利润很好。今年-5月20日，我请深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目，孙玉林到赛格后，赛-格起死回升，欠的几百亿都还清了。他当时讲了一句话给我印象很深刻，他说，-国企老总只要有良心，没有做不好的。下面是资产利润率和每股收益率的比较。长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？是因为国内家电行业效益整-体下滑吗？不是。是长虹的产品质量不好吗？长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；长虹多次获得“中-国名牌”产品称号；长虹环保电池―“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”-称号；长虹掌握多项核心技术，生产规模大，单位成本低；2004年，长虹空-调勇夺中国空调市场产品质量用户满意第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首-选知名放心品牌”。不是。是长虹的售后服务不好吗？1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服-务”；2001年，长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；长虹保持-“全国先进服务单位”称号逾10年。不是。是长虹的产品价格高吗？长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格-；消费者普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品；2003年，消费者调-查表明“买长虹彩电值１。不是。是长虹的品牌不行吗？2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜，长虹排名第-二；2004年，长虹品牌价值以高达330.73亿元；长虹连续多年保持国家“驰名-商标”。也不是。那究竟是什么呢？我研究发现是长虹管理层的决策失误和高层管理者-的私心作祟。我可以坦率地告诉各位，中国商业银行坏账的一个重要原因，是贷款-企业高层管理者的私心作祟。你搞银行风险管理，就一定要知道贷款企业高层-管理者在想什么。企业高层管理者的私心做祟为什么在美国、欧洲可以得到控制-呢？因为美国有着你根本不可以想象的严刑峻法，而我们没有，就是有也是有法-不依，执法不严。长虹决策失误一――多元化战略之败全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2.46%，空调行-业的平均ROA是3.30%，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%，根本没有协-同效应。长虹多年的多元化经营对业务收入没有什么贡献。长虹还是以电视、空调为主，多元化经营没有取得成功。根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至到2004-年底，国企多元化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！如果国务院领导当年听我一句-话，不准国企经营非主营业务，搞多元化经营，今天我们银行就没有这么严重的-坏账问题了。长虹总费用占总收入比例不断上升。我研究发现，当国企扩张的时候，都有成本失控、资产素质下降、银-行风险增加的情况。用一个指标表示，就是企业总费用/总收入不断上升。你-们做银行风险管理的人，一定要密切监视企业总费用/总收入这个指标的变化情况-，如果你发现一家企业这个指标不断上升，说明这家企业经营状况不佳，倒闭的几-率上升。在我研究的案例中，只有中兴通信、诺基亚两家企业这项指标维持稳定-。长虹决策失误二――资源管理之误倪润峰曾经说：“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶-多还有三到五家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成-本的70％。1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断-供货协议，将国产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29-英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业-倒闭。倪润峰明明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？-他能够做到吗？在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法-，第一，通过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量-走私彩管合法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长-虹的彩管。结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。长虹决策失误三――营销机制之错作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。如诺基亚，他不可-能把所有型号的手机都给一家代理商代理，如果代理商跑了怎么办？所以他一-般给一个代理商只代理一个型号手机。长虹不是这样的，他把30％的代理权给-了郑百文。郑百文是怎么办的呢？由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出-货。因为过分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中，1997年亚长虹管理层决-策失误使长虹走下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身-。（3）倪润峰想干什么？他想MBO，管理层收购。他的念头从何而来？是-从TCL的李东生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议，M-BO成功后李东生的身价将达到12亿元。我在讲座的时候常常问大家，你们哪一个人能-比通用的韦尔奇伟大？没有一个人敢举手。韦尔奇做了20年的通用CEO，在他-的努力下，通用的销售额从他接手时的300亿美元提升到他退休时的5000亿美元-，是中国GPD的1/3。这么伟大的企业家，退休的时候带走了通用多少钱，比李东生少多了-。TCL不到通用的万分之一，李东生凭什么拿这么多