二班组长角色认知与日常管理技能提升

2020/5/10班组长角色认知与日常管理技能训练2020/5/10第一课：理解管理和管理者第二课：班组高绩效管理第三课：班组案例管理机制2020/5/10没有完美的个人，只有完美的团队班组长的成功。首先是班组团队的成功2020/5/10第一课：理解管理和管理者2020/5/10什么是管理？管:“郑人使我执北门之管”------管是指（正北城门的）钥匙.引申为解决与掌控问题。（左传）理:指玉的纹。引申为治理,理顺,泛指按规律办事。现在管理的基本含义：对一经济组织或群体，采取科学有效的手段（计划、控制、领导、沟通、协调、激励等），整合各种资源，达到整体组织之经济目的。2020/5/10管理实施的要点？第一，管理的主体对象是“人”，“人”是社会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识和价值观；所以对“人”的管理具有很强的时代气息。第二，管理是按目标设计并实施的行为，因而管理又与目标形成对应关系。第三，管理的措施受企业的“大环境”制约，因而管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。第四，管理永远是创造性的行为，因为所有的管理成果永远是一个过去式，不一定适用于新的挑战。2020/5/10管人管人心管事防异常没有错误的管理理论，只有错误的时机和对象。管理实施的要点？2020/5/10谁是管理者？凭借其职位和知识，对该组织的整理绩效和经营能力产生影响的人。----彼得.德鲁克2020/5/10谁是管理者？管理者只有通过他人使用自己的贡献，才能产生绩效。管理者的绩效的两重性：个人直接绩效，管理行为绩效。2020/5/10如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要管理者。如果不需要设计和推行管理变革，就不需要管理者如果不能让一线员工的工作效能提升，就不需要管理者。如果不能用有限的资源完成更高的目标，就不需要管理者。2020/5/10班组长的位置与作用班组长—企业第一管理者基础团队的缔造者网络时代的执行领袖直接创造价值的指挥者；控制质量、成本、交期的领导者；控制问题、细节、终端的责任者；企业价值流中的关键节点。高层战略决策文化管理中层运行管理基层执行实施战略实施高层资源提供中层技能支持基层价值实现企业价值2020/5/10班组长岗位胜任能力班组长胜任素质能力训练模型搭建员工乐业平台能力班组组织运作能力训练班组人员管理能力训练班组工作改善能力训练班组日常事务管理训练班组环境管理训练班组设备管理训练班组安全管理训练班组质量管理训练班组成本管理训练班组效率管理训练班组工作防错训练班组绩效管理训练43班组任务管理能力（20%）——基于人文的管理技能创建员工精神家园能力班组文化管理能力训练全员民主管理能力训练透明化机制建设能力训练团队士气管理能力训练2班组长职业角色认知班组长岗位角色认知班组长履岗能力训练班组长心理行为训练班组长职业精神训练1角色胜任素质能力（15%）——角色认知及角色心理行为改善、角色精神训练知需修悟性行需炼精神管理千条线班组一针穿班组团队创建能力（40%）——班组是员工的精神家园知行合一果因基础不牢，地动山摇一切管理基于班组！班组运营管理能力（25%）——班组是员工的乐业福田班组的成功首先是班组精神的体现2020/5/10第二课：班组高绩效管理2020/5/10经典案例霍桑试验及启示一、照明试验二、福利试验三、访谈试验四、群体试验2020/5/101、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式尊重相互依存，对生产率有重大影响3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高2020/5/10多劳一定应该多得吗？案例：好员工王二绩效管理以价值为导向2020/5/10案例研讨王二是不是位合格的员工，为什么？张三经理是不是位合格的领导。为什么？空调事件告诉我们什么？2020/5/10海尔集团高绩效企业的绩效文化核心业绩理念：分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。海尔特别注重业绩导向，基础管理口诀中有两句，“管事凭效果，管人凭考核”。每个人的回报只与目标实现挂钩，做事雷厉风行，争事业而不是争风头拉关系，避免了传统国企的比关系搭人脉的老好人作风。这一点，是海尔卓越管理的典型体现2020/5/10联想案例——不唯资历重业绩，一切凭业绩说话第一次就把事情做对，第一次就把事情做好，这是组织对员工的最低行为要求—联想总裁柳传志2020/5/10惠普绩效文化变革—告别家庭文化，走向绩效文化“现在在惠普工作，年初白纸黑字定下目标，考核评定就看结果，工资与效益严格挂钩。惠普曾经一直奉行家庭化管理的模式，被称为“资本主义社会里的社会主义企业”——重视员工的利益，强调和谐、人性化的工作气氛，薪酬虽然不是很高，但是大家其乐融融。惠普绩效文化两个方面：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标(KPI)。惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。21市场竞争是以彻底的价值主义为准则员工行为是以彻底的绩效主义为底线功劳是创造价值，苦劳却是消灭价值！要么创造价值，要么消灭价值？正确认识行为的结果2020/5/10互动与反思请反思工作中的负绩效现象，并初步进行原因分析。2020/5/10绩效管理机制---认识规律、回归简单制度要公正过程要公开心态要公平过程要透明2020/5/10制度要公正绩效管理的相关规定要综合考虑所有员工的工作状况，除了生产运营指标外，还需要包括人本的相关内容，如：进步速度，改善提案件数等2020/5/102020/5/10过程要公开员工实现绩效，完成工作的结果，要公开化，让全体员工了解自己的业绩，了解他人的成就，从而对自己的绩效客观定位，并进一步促进比、学、赶、帮、超的班组文化2020/5/102020/5/10心态要公平“外举不避仇，内举不避亲员工在渴望公平的同时，往往在逃避公平。因此，公平感比公平本身更重要2020/5/10过程要透明全过程指制度的透明全过程指绩效统计的过程要透明全过程指结果的透明全过程最终指认知的透明2020/5/102020/5/10绩效管理的本质是对人的精神管理案例：谁活下来了2020/5/10英国资讯报---快乐指数调查报告被他人需要自我价值实现受尊重2020/5/10了解人，认知人，你将无所不能——安东尼·罗宾2020/5/10马斯洛的贡献自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要薪资被团队接纳得到赞赏认同福利/保障获得成就感2020/5/10每个人都有一种渴望：就是被发现，被重视，希望找到自己价值实现的平台去实现自我，通过做出贡献而获得大家的认可，这就是人本精神，人本追求。人本精神认知2020/5/10人人有贡献，人人有荣誉2020/5/10人人有贡献，人人有荣誉企业因你而进步，企业因你而高效顾客满意之星团队之星成本之星消缺之星质量之星安全之星照片事迹2020/5/10人人有特长，人人是精英特长名称：照片特长描述：特长名称：照片特长描述：特长名称：照片特长描述：我们不仅需要工作上技能上的特长，也需要团队文化的特长2020/5/10人人有舞台，人人有活力竞赛主题：竞赛展示：竞赛结果：2020/5/10第三课案例管理法2020/5/10案例成就卓越美国士兵如何成为坚定的共产主义信徒？西点军校中的中国军人塑像---雷锋2020/5/10案例成就大师孔子……苏格拉底……毛泽东……圣经……佛教宝典……2020/5/10人类因思考而诞生能力因实践而形成杰克.韦尔奇在哈佛学——提问习——实践学习——以理论为师习学——以实践为师学习——难以知行合一习学——做中学——基于行而学，工作（劳动）塑造人2020/5/10工作现场变为培训现场变管理考核为培训变专业会为培训会以工作中出现的案例在现场即时培训变老师/领导为教练变顾客抱怨为培训资源变配合冲突为培训资源将组织文化活动整合为培训活动现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花现场互动案例即时长效化育将培训中形成的能力进行复制传播形成持续推进的习学机制内化于心外化于行将培训绩效转化为组织绩效领导即教练人人是老师事事是案例变领导为教练实现组织目标攻关课题开发教练辅导在战争中学习战争--毛泽东2020/5/10案例展示案例：付庆辉油槽、照明灯一个销轴研讨2020/5/10怎样找到案例案例就是在述说我们身边的事，一桩桩平平常常却又萦绕在人们心头的事，它带着疑问、蕴含着哲理和充满着启示，我们每一个人都可以轻而易举的得到它。心动不如行动，拿起笔描述自己在工作中挥之不去的一件件小事，述说一个个动人的故事。2020/5/10案例结构案例素材：在你所在的班组工作中，找出一件发生在普通员工身上的，令你记忆深刻的事情。案例的结构：•案例主体：案例名称案例发生时间、地点、人物、事件、情节案例经过•案例提问问定义问判断问角色问文化问领导问思考问体会问收获案例启示围绕主题关注对象激发思维力关注对比多角度，多层次管住把握本质原因举一反三2020/5/10互动：我的案例分享要求：1.组内成员在轮值队长带领下轮流发布自己的案例，进行案例分享；2.在分享的案例中选出一个典型的案例，大家讨论对案例的体会和感悟，并再次对案例进行分析和提炼并写在大白纸上；3.案例展示可以有文字说明，也可用图表、图示辅助说明。2020/5/10讨论运用案例进行管理，与此前的方法相比有什么特点？如何将案例管理法，用于我们的班组管理当中。2020/5/10用案例去管理、用案例去培训1.案例——培育文化，传播价值观2.案例——激发潜能的激励工具3.案例——以工作为师，向实践学习4.案例——引导思维，锻炼思考力5.案例——以人为本管理的工具案例管理法2020/5/10案例管理机制通过案例的启示，使员工变被动的接受管理为主动的参与管理；通过寻找问题培养员工对班组（企业）管理的责任意识；通过问题的分析、解决措施的制定培养员工自主解决问题的能力和创新思维的习惯；形成班组管理的思维方式：留意身边的小事，把简单的事做好就是不简单；通过案例的启示，形成班组良好的学习习惯，以不断的提升员工的技能；形成班组解决问题的管理模式。2020/5/10整个组织在思考企业的高度重视，给员工提供了一块沃土。管理者逐渐发现，员工的智能是无穷的，它是一笔巨大的财富。为了解决工作中一道道的难关，员工加班，废寝忘食，这是在许多企业里难得一见的。整个组织各个层次都在进行思考，而不是只有高层主管在思考，这正是学习型组织的根本特性。2020/5/10创三不朽文化塑三不朽员工人人立功人人立德人人立言创新有例例可复制形成理念好的管理就是要创造条件让员工走上前台，走到企业大舞台的中央，让他们最大可能地发挥自己的聪明才智。2020/5/10高效班组长的行为方式管理就是抓带倾向的小事透过现象抓本质，透过问题去改善从小事做起，把简单的事做好就是不简单作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的抓好了一件事会连带着把周