企业高层培训

对高层的培训培训期望效果“两个点”：一点基本的概念，一点初步的了解管理学概论培训期望效果“两个点”：一点基本的概念，一点初步的了解管理的本质管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。——彼得德鲁克.管理的本质我们如何做事？4种组合（坐标）RightthingintherightwayRightthinginthewrongwayWrongthingintherightwayWrongthinginthewrongway所以管理就是“用正确的方法做正确的事”我们的方向是正确的吗？我们的方法是合适的吗？管理的本质管理就是领导或管人（用人）。运筹帷幄之中，决策千里之外，我不如子房；连百万之师，战必胜，攻必取，我不如韩信；镇国家，扶百姓，不绝粮道，我不如萧何。此三人皆人杰，吾能用之，是所以得天下也。---刘邦与项羽我们的人员是在合适的位置的吗？重新组合是否会产生更好的效果？管理的本质管理就是决策。􀂄同他人一道去实现目标管理的概念：利用人员、材料、设备、资金、信息等资源通过计划、组织、指挥、协调、控制等手段更好地达到组织目标的过程。管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的本质管理就是决策。􀂄同他人一道去实现目标管理的概念：利用人员、材料、设备、资金、信息等资源通过计划、组织、指挥、协调、控制等手段更好地达到组织目标的过程。管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的本质管理的核心是“人为为人”管理的意义是“修己安人”管理的有效力量是“仁道感应”管理的根本精神是“中庸”管理的最佳状态是“情、理、法”交融管理的最高境界是“无为而治”管理的最终目标是“富国安人”管理的本质管理就是决策。􀂄同他人一道去实现目标管理的概念：利用人员、材料、设备、资金、信息等资源通过计划、组织、指挥、协调、控制等手段更好地达到组织目标的过程。管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制大批量生产方式（福特）与精益生产方式（TOYOTA）的优缺点？想想：比较项目精益生产方式大批大量生产方式工作方式集成，多能，综合工作组分工，专门化管理方式权力下放、扁平化宝塔试供货方式JIT方式，零库存大库存缓冲产品质量全体保证质量，零缺陷检验部门事后把关返修率几乎为零很大生产组织精简一切多余环节组织机构庞大工作关系集体主义精神相互封闭用户关系产品面向用户产品少变供应商同舟共济、生死与共互不信任无长期打算两种生产方式对比分析观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精益生产的体系——精益企业之屋废品量最低准备时间最短机器损坏低减少零件搬运，搬运量低JIT方式基本思想可概括：在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率每次都刚好及时！JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：库存量最低生产提前期最短批量小以“零缺陷”目标思考：在丰田公司，每个员工发现问题后都可以叫停生产线，这样做好吗？精益生产所追求的目标是“零缺陷”。即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。应无止境地去追求这一目标，才会使企业永远保持进步，永远走在他人的前头。工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个人承诺，同我们做人的原则一样，要诚实、守信，答应了做不到就会失信于人失去市场。大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。企业对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的，具有竞争意识的企业文化。以“人”为中心丰田公司对员工的口号是：既要造车又要造人丰田员工培训大致分为两大类：晋级培训和专门培训，体现两大原则：能力培养与知识培训相结合，以能力培养为主；集中培训与OJT相结合，以OJT为主。两大原则成为丰田人才培养的核心理念。OJT培训OntheJobTraining指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。主要有三种：工作指导，岗位轮换和问题解决提高生产效率的真理培训期望效果“两个点”：一点基本的概念，一点初步的了解提高效率的十二条真理条真理，所有的劳动都是一个过程。这似乎是显而易见的道理，但有些现代企业的管理方式表明，我们并没有真正领会这个简单的道理。如果我们不能意识到顾客和供应方之间的关系，如果我们忘记了劳动就是将进来的东西变成出去的东西，如果我们不能将劳动看作超出时间和空间概念的一个更高级的整体的一部分，那么我就没有认识到这一条真理。第2条真理，所有的过程都需要持续的分析，都有提高的可能。“我们一直都是这么做的”，这是我们最常挂在嘴边的一句话。质量证书也常常只颁发给那些遵循固有的生产过程和管理模式、不能产生竞争优势的企业。创新和根本性的提高来自不断的怀疑和不满足。提高效率的十二条真理条真理，所有的过程都应有章可循。知道应该做些什么，这是实现生产率目标的重要组成部分，按不是全部。必须确定下来每隔多长时间应该了解一次相关的数据，整个体制也应该保障这些数据能够送达相关的人员。第4条真理,过程中的所有必要条件都必须落实。在可以保障目标得以实现的所有必要资源不够完备的情况下就投入工作是很不利的。第5条真理，对过程的最终结果应该有所规划。曾就职于壳牌石油公司的阿里.德赫斯指出，不能只制定一个死板的计划，而要制定出一系列目标，即所谓的未来备忘录，让我们能够以灵活的方式应对随时出现的各种情况。提高效率的十二条真理条真理，所有的过程都应有个计划。不要等到最后才知道行不行，要对每个阶段性成果都做出规划，以便掌控整个过程。第7条真理，所有的过程和制度都应按要求进行。一剂妙方就是：全程跟踪监督。这不是缺乏信任的表现，而是同我们团队分享过程与责任。一般来说，通过积极的冲突和跟踪监督可以避免不完善的东西。第8条真理，所有的过程都应该接受评判和控制。已故著名企业顾问亚历山大.普劳德福特常说，没有评判就没有控制。确定所完成的工作是好还是不好，这是采取决策和走向成功必不可少的。第9条真理，所有不完善的方面也应该接受评估和控制。如果我们不对这些问题进行分析的评估，它们就永远无可避免。提高效率的十二条真理条真理，出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现。不要等到以后再说，一旦发现问题和偏差就立即纠正。这不仅仅是时间的问题，还关系到成本和做事的习惯。第11条真理，所有人员都迎接受教育和培训。培训的目的是为了加快下属的成长。第12条真理，企业的整个领导层应该为一个团队来工作。不要对令人信服的共同目标产生任何怀疑。要想将梦想变成现实，首先应该相信它是有可能实现的，要坚信自己绝对能做到超越梦想的程度。快速切换的法则培训期望效果“两个点”：一点大概的认识，一点学习的兴趣（4）快速切换的实施法则平行作业手可动脚勿动使用道具不用工具尽量不用螺栓不要取下螺栓标准不要变动事前充分准备快速切换7法则TrainingWithinIndustry平行作业两人以上共同从事切换作业。从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练纯熟，尤其要大声呼应、逐步确认，以策安全。手可动脚勿动主要以来双手完成切换动作，务必减少双脚移动或走动的机会。将切换必需的工具、模具、辅助材料等充分有序地准备好，放在伸手可及之处，这样可以减少移动和寻找时间。TrainingWithinIndustry使用道具不用工具尽量不用螺栓专门为切换制作必需的道具，这样可以提高切换的速度和效率，同时尽可能减少道具的种类，以缩短寻找和取放道具的时间。装卸螺栓费时费力，设备的切换部分尽量不要使用螺栓联结方式，可用插销压杆、卡式插座、定位板、燕尾槽等联结方式取而代之。TrainingWithinIndustry不要取下螺栓非得使用螺栓时，要设法减少上紧及取下螺栓的时间，可采用只旋转一次即可拧紧或放松的方式，亦可使锁紧部位高度固定化。标准不要变动换型后的调整费时费力，切换时尽量做到设备条件毋须调整，常用的方法有：·将内作业转化为外作业·变整体切换为局部切换·切换作业标准化（如切换程序化、切换模板化）事前充分准备将外作业在停线以前充分完成，避免内作业开始后需要停下来补做外作业。所以，应该将外作业也标准化，减少外作业的耗]时间和人力投入。快速切换7法则平行作业手可动脚勿动使用道具不用工具尽量不用螺栓不要取下螺栓标准不要变动事前充分准备TrainingWithinIndustry制造体系评价距阵培训期望效果“两个点”：一点基本的概念，一点初步的了解目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。精益生产实施与评价矩阵1/16供应商（或服务）拉动系统集成R1R2Y3Y4G5G6工作单元使用的材料不能从单元附近获取，是由单元的人从库房中领取材料的订购是按照一个推动计划或MRP系统进行，材料推动单元不管单元是否需要或不需要材料放置在工作单元附近，单元使用时易于获取。对单元材料耗用的补充，是以班次、天或者以更长的时间为单位，按一个计划或预计的数量补充，这个计划或预计的数量是根据过去耗用的数量做出的按工作单元材料消耗的可视信号对置于单元附近的消耗材料进行补充。可视信号可以是看板或别的形式，可视信号应能使人容易地识别出最大和最小库存水平，使补充材料的人容易地识别出需对单元进行材料补充工作单元实际材料消耗的信号传送给材料供应商，由其对消耗及时补充由供应商对工作单元的材料消耗进行监控，适时对材料消耗补充注释：1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。2.MRP（materialrequirementsplanning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。3.材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。实施提示：•应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。•工作单元所使用的材料应放置在单元附件。•建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。•材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。2/16内部拉动系统集成R1R2Y3Y4G5G6工作单元之间的材料流转是按照一个以小时、班次或以天为周期的计划进行的工作单元所有人员都接受了JIT的培训