跟单员培训教材大纲

SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构1生产流程技术部制衣跟单员的培训如何做好跟单员SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构2生产流程技术部课程主要内容:一、服装跟单的含义二、跟单员的定义三、跟单员应具备的条件四、跟单员的工作职责SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构3生产流程技术部课程主要内容:五、跟单工作——三要素1、生产计划2、成本执行3、货期控制SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构4生产流程技术部“跟单”中的“跟”意指跟进、跟随；“单”意指订单、合同；跟单指：根据订单的要求，选择生产加工企业，跟踪监督加工企业准确、及时完成客户订单任务的过程，包括跟单过程中的执行、沟通、跟进、督促、催办、协调等工作。跟单的目的：保证和维护订单的正常运作和顺利完成。一、服装成衣跟单的含义SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构5生产流程技术部二、跟单员的定义定义：制衣行业中，作为沟通品牌公司与本厂（或加工厂）的桥梁，从事样板、生产制单等生产信息的跟进并与客人确定产品规格，订购并跟催大货物料，跟进大货生产进度以确保大貨订单按时并保质保量完成的工作人員.SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构6生产流程技术部三、跟单员应具备的条件掌握服装结构样板基础知识；熟悉服装制作工艺基础及品质检验标准；服装面、辅料的鉴识；熟悉服装制衣流程；具有良好的职业道德和较强的责任心；具备必需的专业技术知识和分析问题、解决问题的能力；具有较强的语言表达能力，具备良好的沟通与协作能力；反应敏捷，头脑清晰，处理问题要细心，并具有一定的管理知识和调控能力；良好的时间管理，善于在错综复杂的局面中分清主次；掌握计算机基本办公软件，如Word文裆、Excel电子表格处理，Outlook客户往来以及发送Email等SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构7生产流程技术部四、跟单员的具体工作职责1、负责订单实施过程中的具体跟进工作；2、负责订单的进度、产品质量以及产品交货期的跟进、汇总、沟通、协调工作；3、协助上级主管人员做好订单的跟进工作；4、完成订单实施过程中信息汇总、汇报、及反馈工作；5、负责订单运作过程中的有关技术资料、单证以及客户往来资料的汇总、统计和存档工作。6、在订单运作过程中出现异常情况时，能够及时以书面报告形式向上级主管汇报，并能够提出解决问题的建议；7、要保持良好的工作态度，协调好与客户的关系；SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构8生产流程技术部四、跟单员的具体工作职责生产订单的跟进工作主要有:1、生产大货前期的跟进工作2、生产大货中期的跟进工作3、生产大货后期的跟进工作SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构9生产流程技术部制订合同（质量要求、交期、数量等）各类样品的安排与跟进，产前板根据公司规定确认(或寄给客人核可)，并与客人确定最后大货生产的规格（通过客批的和生产制单来确定）订购主料、辅料，并跟进进度；根椐主料，辅料和资料的进度情况做生产计划；跟进工厂对主、副料品质、数量检验的结果，必要时与客人协商次点接受标准，以及与供应商协商次布或物料次品的补订与索赔等事宜产前准备工作(多对女装)：安排产前试样、跟进纸样修改和唛架进度、召集产前会等生产大货前期的跟进工作SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构10生产流程技术部大货生产中期的跟进工作按生产计划跟进生产进度；安排好绣花，印花，间棉，钉珠，洗水等外发工作，并确保这些工作与工厂的生产进度能配合；安排与跟进成衣外发工作；安排QC等人员验中期和尾期；排出货计划；与制造和QA，QC等部门一道把好质量关严格控制各种主副料用量、损耗；SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构11生产流程技术部大货生产完毕后，要将裁剪数与装箱单进行核查，检查装箱是否与公司要求相符；跟进尾期查货；安排出货车辆，准备好出货相关文件，按要求日期、按要求出货方式出货；跟进大货出厂后的入仓跟进货款回收大货生产后期的跟进工作SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构12生产流程技术部五、跟单工作------三大要素1、生产计划2、成本执行3、货期控制SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构13生产流程技术部1、跟单工作之——生产计划内部（生产过程）：A、跟单工作核心流程B、分析生产能力C、制定生产计划:总计划款数、件数（年度总量变为月度平均量）D、跟踪生产进度：款式周期(TCT)外部（跟单员与供应商沟通）：A、供应商体系（现状）:客户信息的收集B、评估供应商（分析）:客户的分类整理C、建立伙伴（关系维护）:客户的联络跟踪SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构14生产流程技术部A、生产计划之——跟单工作核心初样成本估价确认价格及排单修正样确认面/辅料核算料/订料跟踪进出料确认样商谈交期签订合同SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构15生产流程技术部A、生产计划之——跟单工作核心产前样产前会生产前期跟踪（样衣，纸样，面辅料，裁床）生产中期跟踪（生产车间）后期跟踪（尾中整烫，包装，验货）请款SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构16生产流程技术部跟单工作核心之——需注意工作细节1、物料是否正确。2、尺寸是否“准确”。3、款式是否错误。4、做工是否细致。5、成品颜色是否“正确”。6、有无漏定物料。7、物料是否能按预定时间到加工厂。8、生产计划安排与实际生产的时间上是否有问题。SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构17生产流程技术部B、生产计划之——分析生产能力组别梭织针织毛织合计工厂计划排单计划排单计划排单计划排单工厂1210,000102,350312,350工厂2240,000240,000工厂3188,000188,000工厂4300,000300,000工厂8278,000278,000工厂9191,000191,000工厂10183,500183,500工厂11185,000185,000工厂14158,000158,000工厂15124,000124,000工厂1694,00094,000工厂1744,00044,000现有工厂排单合计938,000939,850420,0002,297,850计划年产量1,226,0001,650,000500,0003,376,000需开发工厂消化产量63,92010,23080,000254,150AB或CAB或C梭织3(A)1(B)和2C1(A)2(B)针织1(A)4(B)和2C2(B)毛织2(A)2(B)2(A)备注:A:主力;B:辅助;C:卫星07年生产供应商产量统计表组别现有工厂需开发工厂SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构18生产流程技术部C、生产计划之——制定生产计划:总计划款数、件数（年度变月度）某公司生产供应商产量统计表:计划产量实际产量计划产量实际产量计划产量实际产量计划产量实际产量395,00085,00090,000100,000120,000工厂1B230,000135,00045,00040,00050,00045,00060,00050,00075,000工厂3C20,00011,61610,00011,61610,000工厂4B30,00023,93625,00023,936005,000工厂5A30,00011,650试单5,60110,0006,04920,000310,000182,20280,00075,55260,00050,60170,00056,049100,000小组计划目标产能:总计划产量总实际产量秋冬春供应商名称等级核定夏SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构19生产流程技术部D、生产计划之——跟踪生产进度:款式周期TCT某公司2006年秋季货品生产计划工作确认表序号内容开始时间完成时间共需天数1生产订单4-144-1402初定取消生产款4-144-1403确认板形、工艺、辅料4-144-1624面料单件用量4-144-1625算面料4-144-1626提交面料需求表4-164-1717面料需求表审批4-174-2148面料订购4-255-16219面料采购回仓计划4-275-6910确认正式取消款4-304-30011产能预约4-174-19212确认OTT排期4-304-30013生产排单4-174-25814生产排程计划4-255-101515样衣及纸样实际交期5-66-5304-114-1434-134-25124-134-28154-134-30174-144-1624-154-27124-174-30134-245-6124-174-1704-214-2984-295-91019辅料订购表审批5-105-10020辅料采购4-305-303021加工厂、加工费、货期确认4-244-30622生产资料准备计划5-75-201323生产过程控制5-208-209216辅料算料1718物料卡提交辅料采购单SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构20生产流程技术部A、供应商体系:客户信息的收集1、建立供应商企业系统（或是简单的通讯录）以进行信息的互动2、收集客户信息以进行信用管理SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构21生产流程技术部B、评估供应商:供应商的分类整理目的:掌握供应商评估和管理的方法、程序和技巧。一.分类：1、我们可以从供应商是否已经和我们成交的状态把供应商分为：已成交供应商、正在谈判供应商以及潜在供应商。2、我们可以从供应商的重要性（一般用可成交额度或者业务潜在量来衡量）来划分为主力供应商和辅助或卫星供应商。3、我们还可以从供应商的需求状况上把供应商分为：目标供应商（现在就有需求）、潜在供应商（未来有需求）和死亡供应商（不会有任何需求）SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构22生产流程技术部B、评估供应商:供应商的分类整理二、供应商选择2．1新供应商的选择2．2供应商选择流程i.技术选择ii.能力选择iii.商业选择SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构23生产流程技术部三.供应商管理3．1供应商辅导,培训,认同3．2供应商评估:——供应商评估的影响因素——评估制定——评估结果评定——货期、质量等行为回顾——供应商选择——供应商调查评估——工厂/产品认可B、评估供应商:供应商的分类整理SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构24生产流程技术部四.货品生命周期中的供应商影响及管理4．1研究及发展——供应及技术转移4．2制造生产运作——与供应商合同协议——公司制造过程中供应商的影响——供应商监控及改善B、评估供应商:供应商的分类整理SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构25生产流程技术部C、建立伙伴关系:供应商的联络跟踪1.供应商的追踪志一般有以下几种：A:供应商追踪日志：也就是需要每天将供应商的信息重新跟踪处理，并刷新记录；B：供应商追踪周志：就是每周内至少对供应商的信息处理一次，并刷新记录；C:供应商追踪半月志：也就是每15天对供应商的信息处理一次，并刷新信息记录；D:供应商追踪月志：也就是每30天需要至少对供应商的信息处理一次，并刷新信息记录；E:供应商追踪年志：也就每一年需要至少对供应商的信息处理一次，并刷新信息记录。2、供应商合作的总结、回顾3、分析市场现状,指出合作的优势4、合作关系的维护SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构26生产流程技术部2、成本执行内部：1、明白成本设定基制2、定期反馈成本分析外部：1、市场价格了解2、掌握供应商条件SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构27生产流程技术部成本执行之——成本设定基制1.为什么叫成本执行？管理最怕执行难。我们不是没有好的制度和好的机制，而是缺乏执行力。执行中“走偏”会加大成本，执行不到位更会使成本攀升。2.成本执行与成本控制的区别:A:成本控制包括：a:监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离。b:要把一些合理的改变包括在基准成本中。c:防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中。d:把合理的改变通知成本控制中心。SCAP中南亚太(国际)顾问咨询机构2