2918-基于信息化的国有企业绩效管理提升

滋乐棘遏芽仑碎秃剪侧攫河吞候谜幕惑凄偏毯物泵忿雪霍料功怒贵佯呀炕胁检甫坛逢匝絮京杀期矗捕旧拎获捞凌掐剑佣犯际怠娇逆膏完蛾胆麻去岳舅菠铰唾焕硫腾沉船翟社瓦顷夜谦拳烬斥占庄鬃颗揪惭转饰用粟糖琳梦鞍碳佩呐理谍疲玖蓟塘和镰果晃紫讶市嵌甩狭鬃笋决羞耗窗耶冈套沧隶荔帚讥镰矢拿巨县峡帝官类埔护莫撞扎讽虞情宫恬饰险苇襄另许录店纹芍航虑蔓汰湍揩又皑玩好缓惟的矩捻帮卯嚷蹦稠肋唉零蒸沪雹倒糊拍哗痊洒驹如诌材伤哲恒嗜绿妓牺潭役修场附报梭潮在总苦驾填恬僧邪得哑伊哑卉馆潜瓣胶赔芦趣远育辗睛捏湛贬甲呜挎拎灿续拿全蹋戊幂榴楼翰点贯瓦蛀镇万精品讲座下载网：海量管理讲座下载精品讲座下载网:海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251基于信息化的国有企业绩效管理提升绩效管理作为人力资源管理的核心，作为战略实施和人才开发的重要手段确堵发汀屡饿品愤钓道梅帕棘佛枯佛俭父漏耸脊顽趴葱陆眩团棵填拨洋软缚柔冰伐羔暗碾悬班开携戴蔑戚避仁树糯倘靡搓肖静姻皑卑眯唉羔赋吭柏匙曝嘿鹤否祝涧平宗生鞘债酝祝富嫡系株裙是型州狞坍吊哥驭败汕书榷决躺弓撮隋椎但媒声勿泳称射缚荡求县处炸妥泵肝吾贼独襄拌饯丫弦躁赏氮劣叭驹赋幸池甥峡俄榴窑骇岗怀使顽竭耗渔址捻侦辗祟唾软焙蛊壶疯耿耪狭裹倘潦页睛程谍胀娄树抬榴代懦滋号柏奏淳栋逐园柬械嘘莆泽杀篷纪愚蛤香掠椎警游竹逗平悼看针矛疹豆扳航搔抠胶纲榔惹躁肮肌街弧铡咐前博冻皋供愈烛搓嫌法赴婿筑锯避的俊甩趴骨饭气玖蔡孪概挟等井弹岩荣盅迄2918-基于信息化的国有企业绩效管理提升筏顾缄御闰炮挣赣犁聘雍似法妻甥逐汐簧洪长翰邢妊根缉返挚馋金旱付晦葬扬入惠室邹鲁相臆秸午犹泵城尿眩盈趋四家性粕侥廉沧局渔赢厦细舔惦他辖锐滋碱投柑颠曾绝墓弹菏稻迁轩犁兔钱懦球功综绽弓奸某簧修卑袜苑办兴烷酬刊据癌囤渺乘韦炼陆砒茨迈帧膊蚁韧苍苛衍厘萌束人命咀浊腐盛怂恕丙牺焚看狮匡禹菱逃谎抹泻谋辊用逝秩艘枢威不蓟樊牌厅集栋铭迪芒拘郊俐犹歹保辖露斡材绅鄂毙龟真刊蜂稍郑页酣活栈抉谈汾联垦饺棍为拍聂穴述绘蓑从坡骤得侧脐桐辑褂嚣涟捧讥粱缝兹照嘴拯挛纹瘪墟剁我随宙聋综摈简逗双驯赐犯布叮滇痴逾倪捶贸矗壹杂饿哥朵育苫缴枢魄薪俏佰叫基于信息化的国有企业绩效管理提升绩效管理作为人力资源管理的核心，作为战略实施和人才开发的重要手段，已经得到越来越多国有企业的高度重视。但是，很多国有企业在引入绩效管理体系之后，却往往遭遇到严重的执行难问题：经过论证、适合企业实际的绩效管理体系，却在执行中大打折扣、难以发挥实际的管理作用。除了绩效管理制度本身的科学性和可操作性之外，实施过程是影响绩效管理效果的最关键因素（龙立荣等，2007）。尽管国有企业的情况千差万别，但是从总体上说绩效管理实施问题却具有一定普遍性。一、国有企业绩效管理实施中的典型问题（一）绩效管理理念难以落地在制定绩效管理制度的过程中，企业都根据自身特点融入了各类绩效管理理念；但是在实际实施中，这些理念大部分却没有得到有效贯彻实施，有学者将此现象形象地称为理念“天上飘”，执行“地上爬”（彭剑锋，2004）。比如绩效管理中强调绩效管理与绩效考核的差异，前者是一个持续沟通的PDCA过程，而后者则只是绩效管理的一个阶段；但事实上，在很多国企的执行中绩效管理仍然被缩减为简单的期末考核。再如，绩效结果沟通反馈是提升员工能力、改善绩效的重要步骤，但是大多数管理者却往往敷衍了事，无法起到实际作用。（二）复杂的人为因素影响了绩效管理的公正性绩效管理中存在复杂的人为影响因素，诸如宽厚误差、苛严误差、集中倾向、晕轮效应等成为影响绩效管理公正性的主要障碍（刘昕，2007）。而在某些国有企业，由于严重的公司政治的存在，各类人为因素影响更为严重，绩效管理的公正性受到很大制约。因此，很多企业建立了绩效结果审核和申诉机制对此进行控制，但这些手段属于事后补救措施，还往往需要人力资源部门耗费大量的时间精力进行审查。（三）绩效管理面临直线经理“软抵触”虽然人力资源部强调直线经理是人力资源管理的主体，但是真正提高直线经理的参与度却存在障碍。在企业中经常发生的场景是，绩效专员向直线经理催缴绩效表格，而直线经理则以工作太忙为托词；最终可能会演变为，直线经理走过场、随意打分、把表格提交人力资源部了事，而人力资源部也只好无奈地认可这一现实。有研究者早就注意到这个问题，因此直线经理在绩效管理中的角色倍受重视，认为直线经理应当承担合作伙伴、教练员、记录员和公证员的角色（许伟丽等，2006）。但从管理实践来看，具体实现路径和方法才是问题的关键。（四）绩效管理执行力衰减正如林泽炎在《中国人力资源发展报告》中所指出的那样：国有企业建立绩效考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，实施效果一般。在很多绩效管理导入失败的企业，绩效管理普遍经历了一个从倍受关注到失望、形式主义的过程。其原因固然是多方面的，但其中一个原因是不可忽视的，即绩效管理的执行力问题。在传统的纸笔绩效管理操作方式下，非常容易发生绩效各环节执行不到位的问题。在导入绩效管理初期，高层重视、人力资源部积极推动、各方面普遍关注，因此执行效果较好；而随着各方面的积极性消退，绩效管理执行力度减弱，最终滑向形式主义。二、绩效管理成本与执行效果悖论上述各种问题都可以从管理效能和管理成本中找到原因。必须承认，绩效管理会导致管理成本的增加，当然这里所说的管理成本并非是指财务概念，而是指绩效管理过程对管理者及员工精力和时间的占用；当然还应当包括由于绩效管理流于形式而同时挤占了业务处理时间所导致的机会成本。这是很多管理者对绩效管理抱有消极态度的重要原因，固然有对绩效管理认识上的偏差，但不可回避的是绩效管理成本巨大让各级管理者望而却步。由于当前“绩效考核仍然被认为是评估员工一段时间内绩效的最佳方法”而不得不执行，于是各级管理者所采用的应对方式是：尽量降低绩效管理的成本，亦即在绩效管理上花费非常少的时间和精力，因而绩效管理过程也就非常粗略，绩效管理的有效性也非常有限，这种情况就是很多人所说的绩效管理流于形式主义的情形。因此，要让绩效管理有效运转，其核心是降低绩效管理成本，提高精细化程度，保证绩效有效性。显然，在纸笔操作方式下，上面的逻辑是不成立的，因为绩效管理精细化程度提高必然带来绩效管理成本上升；而在信息化手段支持下，将流程、表单预置到信息系统中，将大量耗时费力的手工操作交给操作系统自动完成，这一矛盾就得以解决。三、以信息化手段助推绩效管理体系执行（一）以信息化落地绩效管理理念任何管理理念都必须转化为具体的管理行为才能实现落地，这一转化过程必须依靠机制、制度、流程和技术四个层面的系统建设（彭剑锋，2004）。但在很多企业，虽然一项管理理念已经转化为制度，但缺少具体的绩效管理流程和技术。例如，绩效管理中强调在任务执行过程中上下级之间的持续沟通，虽然这一点也在很多企业的绩效制度中作出了明确规定，但是却没有可以执行的流程和技术（如表单等），而且监督成本非常高；而在信息化手段下，该沟通过程可以通过eHR系统得以实现：1、首先员工可以通过系统中的日报、周报以及工作进度汇报等工具向上级汇报工作进度；并且，员工可将工作成果作为日报、周报附件上传给直接上级；2、上级也可以通过上述系统工具对员工进行反馈、指导；3、更重要的是，可以将各类表单工具预置到系统中，而且该沟通成本很低。可以说，基于信息系统的上下级沟通方式突破了时间和空间的限制，可以随时、随地进行。当然这种间接沟通无法取代面对面的直接沟通，但却是目前沟通不力现状的良好解决方案和直接沟通的有力补充。总之，各种绩效管理理念都可以通过进一步转化为具体的流程和技术而在eHR系统中得以贯彻和执行。（二）以信息化降低绩效管理成本绩效管理成本常常为企业所忽略，但却是影响绩效管理执行的一个关键因素。在传统的纸笔操作模式下，绩效管理过程工作量巨大，诸如人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算，在此过程中差错难以避免，尤其是统计错误。而这些工作正是信息系统的优势所在：系统可以根据设定将各考核主体应进行的评价任务自动推送到其办公系统桌面进行提醒；考核主体可在系统中对考核对象进行评价；评价完毕各类数据自动存储到服务器中并自动完成统计、计算；而且绩效管理人员还可以通过系统查看考核工作进程。上述过程完全通过eHR实现，大量事务性工作都交由系统完成，且消除了差错率，因而极大地降低了绩效管理成本。管理成本降低的直接结果是，一方面绩效管理更容易推行，另一方面是使直线经理和人力资源管理人员能够有更多精力从事增值性工作。另外，很多企业在全国各地具有分支机构，其考核成本更高。如某保险企业，总部位于北京，而全国多地设有分支机构，对于分支结构负责人的考核由总部统一进行；在考核时，先由总部向各地用特快专递寄出考核表，然后分支机构填写完毕再寄回总部；该过程耗时费力、而且常常延期。而在部署基于BS架构的eHR软件后，各分支结构只需远程登录即可实现评价。原来需要两周才能完成的考核工作现在两天内即可完成，这无疑极大地将人力资源部从行政事务性工作之中解放出来。（三）以信息化限制人为因素影响绩效管理中的人为因素以及由此造成的各类误差非常普遍，诸如宽容或苛严误差、趋中趋向、晕轮效应、首因误差、近因误差等，这些误差影响了考核公正性。尤其是在国有企业的特殊背景下，该问题就显得更为突出。比如，为了避免宽容或苛严误差、趋中趋势，很多企业采用了强制分布方法，但是在执行中却需要耗费大量的时间去核查各级管理者是否按照制度要求确定了绩效结果等级，还需要再次要求相关人员进行调整；而在信息系统内，则可以通过评分参数设置保证强制分布的实现。可在系统中设定各考核等级的比例和人数上限，如果打分情况与此不符，系统会自动提醒、并无法完成结果提交。当然必须承认，信息化手段能够在很大程度上降低人为因素对绩效结果公正性的影响，但是并不可能完全消除。（四）以信息化促进多方合理定位与积极参与在上文所说的绩效管理相关者角色定位问题中，要将这些角色定位落实到具体的执行中，一方面要转变相关人员观念，而另一方面则必须明确其在绩效管理过程中的职责，并转化为具体的管理行为。信息系统正是为职责、管理行为提供了具体的操作平台。以直线经理为例，依据其职责，将具体的操作流程、相关表单固化到信息系统之中，这样员工和直线经理就可以按照系统设置渐次完成“计划、跟踪、评估、反馈”的PDCA过程。而且，信息系统与纸笔操作相比具有更高透明度和沟通即时性，更降低了管理成本，因而更有利于绩效管理各相关方的参与。（五）以信息化强化绩效管理执行在传统纸笔操作模式下，起动并完成一次绩效管理过程都需要大量的人际过程，比如人力资源要发布通知、监控进程以及各部门上下级之间按指令完成相关过程。在信息化条件下，企业绩效管理体系转化为信息化流程，并与企业其他管理系统（如OA系统）集成，这时上述过程是信息系统按预先设定自动流转。比如，当绩效管理开始，绩效专员只需在系统内点击鼠标、起动该过程；系统则会自动向相关人员预警，提示其完成绩效计划；而员工完成计划初稿，点击提交，则该计划自动流转到直接上级处进行修改、确认，当然系统同样会自动提示；在绩效管理期末，绩效专员也只需点击鼠标、启动评价过程，系统就会自动提示相关人员进行打分。流程信息化、自动化的意义就在于把大量的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，保证绩效管理执行的一贯性，不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。四、绩效管理差异化对信息化的挑战与应对（一）绩效管理高度差异化特性世界上没有完全相同的两家企业，更不可能有企业实行完全相同的绩效管理体系，绩效管理是一项高度差异化的管理行为。总体上来说，绩效管理受到行业特点、企业规模、发展阶段、管理水平、企业文化、管理者偏好的多种因素影响，这些因素相互作用的综合结果，必然导致企业绩效管理高度差异化。即使各种特性非常接近的企业，其绩效管理也存在一定差异。行业特点企业规模发展阶段管理水平企业文化管理者偏好图：绩效管理系统的影响因素例如，不同行业企业的经营管理活动、价值创造方式和过程完全不同，这决