案例分析-牛鞭效应-PPT

供应链中的“牛鞭效应”《物流案例与实训》供应链案例-案例分析宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了【案例引入】某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y%)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”(1+X%)100件(1+X%+Y%)100件100件产生的原因1、价格波动面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量2、采用最大库存策略在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量。即订货批量的问题3、短缺博弈当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。比如供应量只能是订货量额40%，如果销售商需要20，他就会上报50个。4、缺少信息交流和共享企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物5、供应链结构等一般来说，供应链越长，供应商离消费者越远，经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，加之处于同一节点的企业越多，需求信息的扭曲程度就越大，对需求的预测越不准确，“牛鞭效应”越明显。需求信息失真1、增加了生产和库存成本为了应付这种增大的变动性，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。就有可能造成库存积压和生产过剩或短缺2、延长了供应链的补给供货期.与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长3、提高了供应链的运输成本。公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的动力来满足高峰的需求，都会增加劳动力总成本。4、物料计划频繁改变。无法满足客户的需求，降低服务质量。牛鞭效应”的危害成功案例---ZARA西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。卓越的供应链体系，有效的降低了牛鞭效应。Zara物流仓库(是亚马逊的9倍)，仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。Zara在物流方面，所有的远程运输都是飞机，而不用货船。它们甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用。ZARA的配送系统也十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足0.5%。杰出的供应链体系课堂讨论如何消除牛鞭效应10大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流管理全程供应链订货少量多次IT支持业务ZARA如何消除牛鞭效应ZARA的整个全程供应链管理的关键之处，ZARA就是凭借供应链全程管理的精准严格控制和近乎完全掌控，使整个供应链的流通速度和效率都达到最高，从而也大大消除了需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素，进而从供应链的根本处来消除牛鞭效应。？ZARA的订货模式：ZARA的专卖店每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和需求下订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求，订货量就不是很大；而且每周两次订货，也能保证多次。通过专卖店的少量多次的订货，基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种程度上能有效地减小牛鞭效应。用一套强有力IT支持系统来保障。IT有效支持的范围涉及收集顾客的需求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理、以及分销管理等等，在这些业务中融入IT的支持，使业务处理的时效性和准确性大大加强。总结及措施产生原因影响因素建议的决策措施库存管理和需求预测终端用户需求不可见，多重预测，长提前期信息共享，缩减提前期压缩供应链的流通环节.VMI库存控制订单批量高订购费用，满载策略，随机或关联订购EDI及计算机辅助采购，第三方物流，有规律的运转价格波动高低价格策略，运转和购买不同步天天低价策略，定制采购合同短缺博弈比例话的分配方案，无视供应链的具体情况，无约束的自由退货策略基于销售绩效的分配，实行订货分级管理策略，“二八”管理，参考历史数据,信息共享库存责任失衡信息的不确定性组建战略性合作伙伴关系，VIM,信息共享欢迎访问精品课程《物流案例与实训》