企业的持续发展力建设

企业持续发展力建设成功难以持久的原因顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争日趋激烈等等因素，导致了很多企业甚至是曾掌握市场优势的企业，不知不觉地陷入于激烈的市场竞争中，以便重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法确保其生存。1．企业的生命周期缩短跟踪企业生命周期的学术研究发现：认为企业可以长期存在的观点是错误的。有明显的趋势显示，20世纪90年代以来企业正在以更快的速度消亡。以财富500强或其他优秀企业为例来分析企业创造的就业机会，在经营状况好的时候，这些公司至多也只能说是处于中性就业状态，即不创造也不减少就业机会；经营不好时，则处于消极就业状态，即从长远的角度看会减少就业机会。市场上新的就业机会主要来自于通常被称为“瞪羚”（Ｇａｚｅｌｌｅ）的创业型企业。股票市场上按公司经济价值排定的企业名录也在不断变化，这也说明了公司更替的速度在不断加快。一些往日的巨人——甚至包括那些似乎永远在发展的机构一夜之间就倒下了。比如号称“永动机”的ＩＴＴ公司，20世纪60年代，它是华尔街的最爱，现在也衰老了。以上都说明了一个企业可以取得出色的财务业绩，但不会总是如此。【案例】20世纪七八十年代，ＩＢＭ都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，ＩＢＭ却突然发现，自己被ＰＣ的新潮流抛弃了。业界普遍认为，ＩＢＭ从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。ＩＢＭ的衰落表面上是战略上的失误，即ＩＢＭ从战略方向上固守大型机而错过了ＰＣ大发展的机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是ＩＢＭ的企业文化出了问题，“真理往前跨了一步”就成了谬误。美国百货业巨头之一的西尔斯在1989年3月1日将其下824家美国零售店关闭了48个小时，以便对其5000种商品进行降价处理，在推广新的价格战略的3周中，西尔斯共花费了1．1亿美元。然而西尔斯大规模变更价格的策略却是没有任何收效，在经过巨额的广告投入期之后，只有16%的顾客知道其价格策略的转变。在1990年上半年，即宣布实施ＥＤＬＰ的价格策略的一年后，西尔斯的销售依然没有转变，营业额为150亿美元，零售净收入为7300万美元，下降了63%，同时西尔斯的费用结构也由于种种原因，不如刚开始实施ＥＤＬＰ策略时那样合理了。商品的品种不齐全，服务也没有太大的改变，而费用却在1998年增加到了6亿美元。西尔斯作为一家百货店，通常销售的商品以时髦的服装、鞋帽等商品为主，此类商品的可比性比较差、季节性强，且多是高价值的耐用品，这样的商品是不适合作为低价商品在卖场中销售的，而西尔斯的价格策略的变更并没有考虑到这一实际情况，只是盲目仿照一些新潮的价格策略，并且在实行ＥＤＬＰ的过程中减少了自己所经营的商品品种，这就如同截断了商店吸引顾客的源泉，最终造成西尔斯在这一价格变更策略的战斗中以失败收场。2．产品的生命周期越来越短且更难预测在ＩＴ行业，人们是用“月”做基本时间单位来衡量硬件和软件的生命周期的，而这在10年前几乎是无法想象的。现在，技术创新正处于巅峰时期，人们对商业机会的预测、发现和保持变得更加困难了。技术创新带来了新经济，也摧毁了旧的机制。3．当今世界的特点更多是不确定性而非风险风险是可以评估和防范的，不确定性则难以估计，从而造成人们对机会难以把握，使所有企业都面临着诸多不确定性的陷阱。新的经济逻辑使经理们必须要注重发展，无论是开发新产品还是服务，或拓展现有产品，或推陈出新。否则，现有产品和服务的品质下降最终会导致公司的消亡。在企业消亡率越来越高的环境中，仅要维持经营状态，公司就必须不断成长。公司要不断成长，就必须动员所有的人员参与到寻找新的机会中去。【案例】有一个人经常与“不确定性”打交道，人们以非常的方式谈论起他，那些推崇企业家精神、善于把握机会的经理人把他视为榜样，这个人的名字叫Ｊａｎ．Ｏ．Ｆｒｏｓｈａｕｇ，是总部在丹麦的传媒公司Ｅｇｍｏｎｔ的首席执行官。问：Ｆｒｏｓｈａｕｇ先生，您非常坚定地认为公司需要企业家精神，并且要善于把握机会，这是为什么？“我想这非常简单。公司要么发展，要么消亡。你不抓住机会，别人也会抓住的。在传媒行业，变化是非常迅速的，所有产品的生命周期都非常短，如同时尚行业。我们面临两个挑战：一是保持自我，一个是发展，为公司创造价值。我们在30个国家有105家公司，这些公司之间相互关联，为公司创造价值。在过去的10年里，我们以每年14．2%的比例高速增长。我认为创新和授权是紧密相关的，要信任自己的员工，因为他们是最了解情况的人，作为管理人员，我们可不能妨碍他们。这是最重要的原则。明白了这一点，经理们所要考虑的就是公司的目标和价值观。我们公司具有非常明确的目标，我们要求每个员工都信守公司的价值观，这些价值观最重要的是主动、富于创造性和合作精神。‘我们要发展’说起来很简单，但要真正做到却是很不容易的。相信你的员工，这是第一准则。其次要有很强的目标和明确的价值观。这样公司就能发展起来。”调整型创业公司（ＡＥＯ）企业要更新、变革和发展，就必须建立一个较其他企业更易识别、评估、善于把握机会的调整型创业公司（ＡＥＯ）。调整型创业公司将自己的业务看作是流动的，因而可以更好地调整自己的组织过程、能力和系统，以创造新的机会。总之，调整型创业公司是具备自我更新能力的经济实体。调整型创业公司的产生背景对发展、自我更新和适应变化的动力只有在可预测性降低的时候才会出现。自20世纪80年代中期以来，尤其是90年代早期大萧条以来最为严重的经济衰退影响下，面对威胁企业发展的各种挑战，情况进一步恶化了。经理们应该如何处理管理中出现的这些新问题呢？最初经理们试图通过机构重组、整合来解决管理中出现的新问题。机构重组和整合包括裁员、出售所有非核心业务、调整业务组合等解决方案，后来发展到业务流程重组，以提高效率和消除闲置能力，结果通常是企业的成本虽然降低了，规模也缩小了。这些解决方案都是在维持现有的管理状态，治标不治本，因为管理层不过是想通过控制、收购、降低成本、专一化、合理布局、结构重组等方法尽早获得成功。管理层没有放弃自己的特权，也没有改变计划、控制、组织和实施等权利层次。缩小个人的管理范围固然可以提高效率，但这不是有效的方式。裁员、出售所有非核心业务、调整业务组合等解决方案并没有产生更有效的结果，即可以设立并争取新的目标，发现并把握新的机会。相反，通过这种方法产生的是一个规模不断缩小的公司，所以这些做法实际上都在试图减少发展的机会。另一些公司则注重“以人为本”。管理层有所授权但是要求所授权的人按照现有的控制系统工作。所以管理层是在掌握着重要的资源的同时将管理工作真正交给被授权的人。当存在分权的趋势时，授权是有效的一种方法，当然被授权的人的素质与能力是非常关键的。公司把所有的管理权限交给了一位新的领导，他也许会实施严格的变革，对企业进行大换血并在很短的时间里取得较好的成绩，但是这类领导很快便会有更好的去处，却留下了一个有效率但不能持续发展的企业。综上所述，经理们尝试了各种办法来解决维持利润这个问题，但是众多的方法都是建立在维持已有的管理实践基础上，没有取得预料的成果。许多经过业务重组的公司都陷入了规模缩小和业务重组的“死结”中。这就是为什么公司被市场淘汰的比率很高的真正原因。多种因素促使公司向多元化公司发展，以寻求更多的机会。实际上，最有效的解决途径是建立一个可以创造、利用并拓展能力的企业，这个组织是一个活泼的人文社区，所有的人都可以实现对资源和目标的需求，这种公司就是调整型创业公司（ＡｄａｐｔｉｖｅＥｎｔｅｒｐｒｅｎｅｕｒｉａｌＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）。建立调整型创业公司的条件1．明确的基本目标和方向首先要确定公司的基本目标和方向，譬如“我们要成为互动娱乐业的领袖”，“我们要让人们更好地沟通”等。即使在新的机会带来新的目标和方向时，真正的企业家也能给企业指出一个大致的努力方向。2．最低业绩保证能力在面临灭绝的威胁时，人们是不会去考虑如何适应环境的。持续亏损会使人们极度沮丧，公司也没有闲置资源可用以发展和改善状况。因此只能先保证不亏损，才能考虑长远的发展。3．结构和业务整合能力结构和业务整合能力是保证所有业务分类合理、运转流畅的关键。一些人认为，组织可以以项目小组为基础单元松散地组合人员，项目结束这些小组便各自解散，但这种组织结构很难把握新的机会。对虚拟的团队和组织而言，把握机会和长期发展的能力也是虚拟的，所以公司必须保证这些队伍中有一些固定的小组，让他们感觉自己是公司的一部分，以达到积累信息的目的。4．完善的评估体系公司至少应该有简单的会计体系来度量企业的赢利和发展能力。没有评估，行动便没有目标。5．合理的管理和组织关于合理的管理和组织的定义是存在非常大的变动空间的，但公司应该有一批对公司的组织、激励和发展有想法的人。如果企业缺少这些人，那就应首先创建这些条件让他们就位。企业应在合适的时候鼓励员工成为企业家，并在适当时候对员工的创业精神予以鼓励。希望这些人在发现机会并认为发展时机已经成熟的时候能主动站出来。动员员工意味着给他们更多的机会，让他们愿意为企业的发展寻找机会。准确地判断哪些机会企业可以尝试，而哪些不可以，这需要员工具有非常开放的思维和自我约束能力，懂得什么事应该汇报，什么事自己可以独立处理。应鼓励员工在企业的经营中寻找促进企业发展的机会，而不要使员工与企业的经营分离开来。调整型创业公司的特征1．企业设计表面上差异甚微在企业设计上，调整型创业公司和同行业中其他公司的差异甚微，初看起来，这种公司的办公室、设备和公司员工有着某些共同点，因而这些公司表面上的差异并不那么明显。处于某种动态平衡状态调整型创业公司总是处于发展和赢利、控制和独立等矛盾的动态平衡中，企业内部需要不断沟通和共同处理这些明显的矛盾。调整型创业公司应正视矛盾的存在，放手让下属去处理此类矛盾。而传统企业像椅子一样，非常稳定，但是很难独立往前走。2．焦点发展是永恒目标发展是调整型创业企业永恒的目标，尽管结果可能只是维持现状。资源管理是传统企业关注的问题，这些企业要求经理们能一直保持资产。而调整型创业公司的资产都被用来发现新的机会，即使这意味着关闭工厂并重建新工厂。在中等规模的成长型公司中，执行董事总是在管理层会议日程中优先考虑成长方案，他不断强调没有发展公司就会失去生气。这种判断不仅仅只是基于经济效益，而是因为每个人都知道：不发展就不会有新的机会。注重公司能力、潜在机会及公司员工企业实现发展的最简单的做法就是要求发展！为什么传统企业在激励员工成长和自我更新方面困难重重呢？最简单的解释就是大部分大型企业在制定预算和分析变化上花费了太多的时间。成功的创业型企业不会把企业形象和现有的产品、服务紧密联系在一起，相反他们更注重公司的能力、潜在的机会和公司员工的发展。关注现在和未来的发展高效的调整型创业公司明确地知道他们必须从现有业务和产品中发掘机会，并不断改进，他们要关注现在的机会和未来的发展，因此，他们懂得何时必须拆分一项赢利的业务，以便保证企业未来的发展。譬如，戴尔计算机公司总能在某一产品过时之前推出新产品。关注经济业绩调整型创业公司激励企业发展的另一方式是使公司的员工意识到经济业绩的重要性，客户的满意度必须通过业绩的取得来获得。重视“透明度”在高效发展的企业里，或在那些以发展为导向的公司里，经理们更乐于分享单位业绩信息，并把可比业绩呈现在大家面前，这对员工的激励作用远大于经理们的说教。透明度使公司自上而下的每一个人都对公司所有的事情了如指掌，这是衡量绩效和报酬的基础。毕竟，对员工的评价是基于业绩而不是很难评价的参与程度。参与固然好，但是结果更为重要。建立共同的、面向未来的远大目标在关注业绩的同时，企业还应该建立一个共同的、面向未来的远大目标。ＡＥＯ的经理们用大胆的想法激励员工，使员工明白他们为此付出时间是值得的。不管从市场定位、质量还是创新角度来看，领导者、经理和员工都应具有一个共同的愿望，ＡＥＯ的员工在充满激情