价值链分析案例

价值链分析价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。产业价值链的几个例子：1、汽车产业价值链——五十铃和福特汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形：A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位，可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。3、家电产业价值链——以空调为例空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）家电产业的竞争激烈程度，在国内各个行业可谓首屈一指，业内各大企业经过一方大浪淘沙，仍然生存者都有着一套成功的经验。所谓八仙过海，各显神通，各大家电企业都有一套不同的分销体系，所以分析这个产业的价值链，还得对这些企业逐个分析。A、美的模式——批发商带动零售商：美的空调厂=》美的分公司（省级）=》批发商=》大商场/零售商美的空调的批发商必须在淡季的时候给美的支付预付款，才能获得旺季的进货权和更多优惠。批发商不一定具有稳定的销售网络，而是利用大量资金争取到进货权和优惠政策，再利用这些优势揽一批零售商组成销售网络。B、海尔模式——零售商为主导：海尔空调公司=》海尔工贸公司=》（批发商=》）专卖店/大商场/零售商海尔更多的利用其几乎遍布全国各省的工贸公司，直接与零售商做生意以及建立专卖店，而批发商的地位已经是微乎其微了。C、格力模式——厂商股份合作制：格力空调公司=》合资销售公司=》合资分公司=》零售商格力则选择各个地区空调销售大户，组成股份制销售公司，这显然是制造商前向一体化战略的体现。D、至高模式——区域总代理制：志高空调公司=》省级总代理公司=》批发商=》零售商志高空调相对于其他空调巨头没有品牌优势，所以选择“农村包围城市”的战略，于个中小城市、城乡结合部选择批发商、零售商，许诺销售志高空调可以比销售其他牌子空调获得更高的回报。E、苏宁模式——前店后厂：飞歌空调公司=》苏宁连锁公司苏宁电器集团原是南京市一家空调经销商，后通过后向一体化控股飞歌空调。利用其分销网络销售飞歌空调为其定牌生产的苏宁牌空调，从而形成前店后厂的经营模式。以下是各中品牌空调价格分析，选择各个品牌产品系列中处于同一地位的一个型号空调机进行对比。品牌成本出厂价（厂商利润）批发价（批发商利润）零售价（零售商利润）海尔17003200（1500）3325（125）3610（285）美的17002240（540）2390（150）2530（140）格力17502250（500）2530（180）2616（86）志高14501700（250）1950（250）2180（230）苏宁14501600（150）1600（0）2000（400）通过价格比较，各个品牌的产业价值链中，生产商与销售商的利润分配存在着相当大的差异。最有品牌号召力的海尔，在起产业链中攫取了近80%的利润份额。较有品牌优势的美的和格力，也在产业链中获得60-70%的利润。而品牌较弱的志高，仅能获得34%的利润份额。同样没有品牌优势的苏宁，却通过其一体化战略，囊括了产业链全部的利润。各个企业采取不同的渠道策略获得各自的利润份额，完全是竞争以及各自在产业中所处地位不同使然。