大型企业集团优势资源业务协同模式创新研究-用于交流

1/10大型企业集团优势资源业务协同模式创新研究近几年，以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济迅猛发展，促使全球市场竞争、企业管理思想和方法发生巨大变化。为适应新的竞争环境，选择和运用新的管理理念和方法，提升企业的竞争力，成为企业生存和发展的必然选择。一、大型企业集团优势资源及其协同效应（一）大型企业集团优势资源大型企业集团在发展过程中，形成和积累了大量企业资源，其中具有共享或输出等特性，能够促成企业通过协同手段获得整体效益最大化的资源称为企业的“优势资源”。集团企业的优势资源来源大致有四个方面。一是集团各成员企业由小到大，自我发展过程中形成的资源累积。二是企业兼并，形成的产能、产业资源。三是股权结构的重构，形成的人力、研发等资源。四是企业间战略合作，形成的企业间协同资源。企业集团优势资源可以分为有形资源、无形资源、人力资源三大类（见表1.1）。从资源层次的视角，可将企业优势资源细分为物化型资源、知识型资源、基本能力资源、核心能力资源等细分层次，以便于按照其不同特征研究其针对性协同策略和方法。表1：企业集团优势资源及其类别序号资源类型资源主要特征1有形资源物化型资源土地、厂房、设备、资金、证券、存货、固定资产等共享度较低、可交易性高、较强的独立展现价值能力，边际收益递减，受动型2无形资源知识型资源专利品牌、信誉、客户关系、市场资源、战略合作企业等等较强的共享性、不可编译程度高、对人依赖度高、边际收益递增、可被不同主体重复利用但不消耗，依附于人，使动性3基本能力资源管理能力、技术（保障及研发）能力、组织能力在企业经营中逐步积累和形成，不可编译程度高，边际收益递增、共享性，依附于人，使动性4核心能力资源资源整合能力、业务协同能力等具有杠杆效应，全局性特征，作用的发挥与组织结构密切相关，依附于人，使动性5人力资源特殊资源技能、各类关键及高端人才等等具有资源“载体性”、智力性、能动性、增值性等特征，作用于其他有形及无形资源，是集团价值增值的根本和关键（二）大型企业集团的优势资源协同效应大型企业集团具有特殊的价值创造机理，既不同于一般大型单体企业，也不同于由众多同质企业构成的企业集群，其特殊之处就在于它能够通过对成员企业资源的重新配置实现价值创造，即产生协同效应。具体来说，企业集团内部各成员共同参与和密切配合，通过高效有序的运行机制，各种要素相互契合，内部2/10资源得到有效配置，形成与竞争对手不同的竞争地位，进而获得高于行业平均水平的绩效，最终实现“1+1〉2”的内部资源协同效应。二、大型企业集团优势资源业务协同模式探讨模式是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，就是模式。美国建筑理论专家Alexander给出的经典定义是：“每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题，然后描述了该问题的解决方案的核心。通过这种方式，可以无数次地使用那些已有的解决方案”。从不同的角度认识和定义企业集团资源协同的模式，有利于发挥对企业资源协同的指导作用。（一）优势资源业务协同行为模式1、资源互补模式。当集团内某一公司的某一资源优势(或劣势)正好是另公司的劣势(或优势)时，双方通过协同可实现资源互补，建立互补型资源协同关系。物化型资源因其交易性强的特点，容易通过资源互补实现其协同效用。2、资源共享模式。通俗的说，就是资源的“搭便车”。其特点是资源被重复应用而不会因为应用而得到消减。企业无形资源因其较强的共享性特征，更多的被作为资源共享模式的研究和实施对象。3、资源整合模式。集团资源为了增加各自的价值，经过聚合重组，形成相互交流、浑然一体，协同一致的整体性资源，以实现资源协同功能倍增和突变。在这种模式中，各集团资源所表现的特征和协同整体特征相一致。如集团门户、企业集团流程重构、市场营销资源整合等形式。资源整合的对象不拘泥于资源的存在形式和特征，整合的出发点着眼于企业整体绩效的增值和最大化。（二）优势资源业务协同组织模式从资源协同的组织层次和具体形式看，存在集团公司与成员企业间协同模式、集团公司内部协同模式、集团成员企业间协同模式以及集团成员企业内部协同模式四种基本形式。三、大型企业集团优势资源业务协同途径研究企业的各类资源存在于企业各个层次中，并通过设计、采购、生产、营销、服务等业务经营活动实现其价值增值。协同活动可以直接作用于资源本身（如设备产能及各类资产在不同成员企业间的转移、转让等），但协同效应更多是通过业务协同得以实现。因此，从企业资源观出发，企业优势资源的协同途径可以主要分为资源协同、业务协同两大类。（一）资源协同资源协同特点是直接以企业优势资源为作用对象。主要途径为厂房、设备、土地等生产要素有形资源的整合、渠道资源共享、智力资源集成应用等。1.有形资源整合有形资源具有“共享度较低、可交易性高”的特征，故有形资源的协同一般通过交易性行为实现。其发生情形可类比为“你缺着，我多着”，比如当集团内某3/10企业因市场、业务调整等原因产生闲置厂房、土地、设备等资源，而另一成员企业存在此类需求时，在市场化原则下，可通过一定的转移（让）方式实现资源的整合。2.渠道资源共享以供应商、市场客户、上级部门及社会等渠道资源为直接协同对象，共享优势供应商、大客户、战略合作伙伴及上级部门和社会关系资源，通过集中采购、综合销售、协同运营等方式实现渠道资源的价值倍增。其发生情形类似于“你有我也有，联合起来可更优”。3.智力资源集成在成员企业间,跨不同的领域和部门，集中优势人才、研究研发机构等资源，通过建立项目组等形式,分享信息、知识技能和机构平台,实现单个企业无法实现的智力集成，使集团企业拥有单个企业无法拥有的智力优势，解决技术和管理难题、推动产品研发和技术创新。（二）业务协同以业务为协同行为的作用对象，包括业务的合并、整合、剥离以及横向多元化、纵向价值链一体化等协同行为，以业务手段实现资源的协同效应。1.业务相关多元化从业务横向考虑，利用资源与其他产品或业务活动中的某种关联，扩展应用到相关产品、产业或业务中，从而实现资源价值的倍增。此途径的核心在于发现和发掘各类产品、业务活动的“关联性”、甚至“通用性”。例如：企业以某种技术优势为核心,利用相关技术的通用性,将核心技术同时被其他成员企业共享,技术优势在企业内部得到了最大限度地扩散和利用,降低其他成员企业研发成本。2.打造核心价值产业链从业务的纵向考虑，依靠企业核心产品和企业拥有或可控制的上下游产业资源,进行价值链合，不再仅仅依靠单一产品进行市场竞争，而是从整个产业链角度进行价值分析和价值再造，“串点成线，以线带面”，以产品价值链为核心，带动研发、生产、采购、销售和服务等企业运行活动的价值增值，提升企业的整体市场竞争优势。四、企业集团业务协同的原则实践集团企业开展协同目的是追求“1+12”的整体协同效应，追求整体效益的最大化。但同时，集团的各个成员企业是具有独立的经济利益主体，在协同的过程中，必须坚持适度原则、利益共享等原则，以充分提高成员企业的参与积极性。（一）整体收益原则“1+12”的整体协同效应是目的，也是协同的最基本原则。协同可以给企业创造价值，但同时也会产生成本，同时协同的过程中也会涉及资源及利益的再分配问题，处理的原则就是坚持整体收益最大化。4/10（二）利益共享原则协同行为对所有参与者都有利，才能真正调动起参与成员的积极性和创造性。具体实践中，协同取得效益不一定是成员企业个体的最优利益，但必须能给参与各方都带来价值，这样才有利于企业集团成员之间建立长期协同合作关系。（三）适度协同原则作为企业集团的“协同”活动，不是“行政命令”，更不是所有的协同都需要集团去推动。“协同”的使动主体和受动主体要有“适应性”，适应自身企业实际、适应“QCDS”的市场化运作原则。特别是针对适合自主推进的活动，集团应鼓励和推动成员企业自主积极开展，做到“有收有放”。（四）动态调整原则协同机会不是静态的，会随着企业内外部环境条件的变化而动态变化。对协同机会的把握和具体实施方式，要做出动态调整，使整个企业集团获得持续性竞争优势。（五）适度激励原则协同活动的推进，同各成员企业的日常经营活动相比有其特殊性，其综合性、跨领域、跨组织等特性，决定了在实践中不但要强调协同效益在成员企业间的利益共享，同时也要考虑参与协同项目人员的绩效激励问题，通过适度激励手段刺激和提高参与人员的积极性和创造性。坚持对个体成员的适度激励原则，一定程度上也是体现了“责权利”的统一。五、优势资源业务协同体系建设（一）协同体系构成业务协同体系应该具备基本的“支持、运行和管理”三大功能，才能实现业务协同的协调运行。根据业务协同体系的层次结构关系，初步建立了协同体系的环形结构模型（图5.1）。图5.1协同体系结构模型在体系每一个层次内，三大系统的各功能单元相互联系和作用，形成彼此依存共同作用的各种机制。在支持系统内，有信息传递和处理机制、人员和组织保障机制以及制度保障机制等，在运行系统里有价值选择机制、利益分配机制及激励机制等，在管理系统内有制度建设和完善机制、文化理念建设和推进机制等。环形结构模型为协同体系的搭建和完善提供了结构型参考。5/10（二）业务协同体系的顶层设计为追求企业集团协同效应的发挥，在集团层面必须对业务协同的支持、运行和管理系统进行顶层设计，为协同活动提供资源和平台支持、提供规范化的流程和制度依据，在此基础上实现规范和高效推进。1.业务协同体系的顶层设计指导原则（1）结构性设计原则业务协同体系可以围绕其三大系统及其结构模型、结合企业采取的实际协同策略进行顶层设计。集团进行业务协同的出发点和根本目的是追求“1+12”的整体协同效应，但无论是协同成本的投入、还是协同绩效的分享，因为涉及各参与企业的利益，使得各成员企业的参与意愿和积极性存在差别，一定情形下会影响到整体协同效应。所以顶层设计首先要解决的是各成员企业参与集团整体协同的积极性问题，解决这一问题的关键是利益分配和激励机制，利益分配和激励机制是顶层设计的难点、重点和核心。在此基础上，对协同体系的支持、运行和管理系统进行统筹考虑和设计，以确保协同体系的有效运行。（2）适应性原则适应性原则指协同体系的顶层设计要适应企业内外部客观条件，特别是要同企业的协同业务发展阶段相适应。企业的协同实践可以分为三个阶段，业务协同体系的设计应在全面考虑的基础上应有所侧重。第一阶段，探索学习阶段。在业务协同推进之初，有必要通过集团的强势主动推进。推和拉双手并重，注重协同理念的宣贯和基本方法推进。第二阶段，实践和发展阶段。当有了一定的协同理念的人员，协同项目开展到一定成效时，这个时候主要促进各权属公司发挥积极主动性。第三个阶段，成熟和提升阶段。集团有了比较好的协同文化，要形成自主运行的协同机制，协同逐渐上升为企业全体成员的文化认同。2.业务协同体系的顶层设计（1）支持系统设计组织保障机制、信息沟通和处理机制、业务机制及其平台、资金支持机制及平台等构成了协同体系支持系统，支持系统设计即是围绕此类机制和平台进行。1）组织保障机制设计业务协同是跨各企业层级、同时在各层级内跨部门的一项活动，有必要成立专门的业务协同部门以便于专门推进。适宜的做法是采取项目管理的方法建立三层次组织机构。第一层次在集团层面成立指导委员会，全面负责合作活动、监督和指导项目实施并设定目标、对重大问题进行决策、确定业务协同领域和项目等。第二层次是集团层面的项目管理办公室，负责项目监督和协调、资源调配、数据分析和处理等。第三层次是各参与成员企业的关键业务人员组成项目小组，负责6/10具体活动的推进和实施。2）资金支持平台的建设在产业协同项目中，新品研发、样品制造、新品验证及优化、市场宣传推广等过程中需要较多资金投入。特别是产业链下游的整机（车）环节，因配件采购、回报周期更长等原因，资金投入压力更大。由单个企业承担产业协同项目的初期资金投入，不利于充分发挥各权属企业产业协同的积极性。为此，有必要在集团层面成立协同资金支持平台，引导和促进各成员企业参与集团战略类协同项目的推进。图5.2**集团产业协同基金管理流程