渠道博弈与RCRM(教材)

RetailRetail•感谢：•分享：•借鉴：•学习：•渠道与渠道博弈•客户关系管理常识•客户关系管理的内容•客户关系管理的应用•渠道的学术化定义：–渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。•渠道的简单概念：–渠道是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。•另一种观点：–渠道，是一种销售层次化的状态•渠道，是一种销售层次化的状态•渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道的复杂性一般的渠道构成生产商中间商零售商最终用户：消费者起点终点分销（代理）商Distributors经销商Dealers一级分销（代理）商：国包（代）二级分销（代理）商：区包（代）…………N级分销（代理）商：地包（代）经销商甲经销商乙……经销商N所谓的渠道关系，是在渠道生态中呈现的垂直关系和横向关系一般的渠道构成生产商中间商零售商最终用户：消费者起点终点渠道中的垂直关系和横向关系生产商分销（代理）商Distributors经销商Dealers零售商Retailer分销（代理）商Distributors经销商Dealers经销商Dealers零售商Retailer零售商Retailer零售商Retailer零售商Retailer渠道关系衍进中，正在复杂化、需要关注和思考的是垂直关系的变化•渠道的变化和衍进可以从2个角度去观察–渠道形式的衍进•从“多层级”到“扁平化”–渠道利益关系的变革•从“初始合作”到“冲突博弈”再到“合作博弈”–渠道利益关系的变革是驱动渠道形式的衍进的动因早期渠道结构层级繁多早期渠道结构层级繁多•成因：2002年前，当时的国际性品牌手机厂商的渠道结构层级繁多–初期需要与有本土优势的分销商合作，由此造就了重量级的全国代理商。–当时手机销售的暴利也为这种多层次的渠道结构提供了可能。•优势：–在其初入中国手机市场的时，这种多层次结构让他们能够尽量利用多方资源，快速的进入中国手机市场•弊端–各级代理层层分销的渠道结构中，厂商、代理商的话语权较强，经销商、零售商的话语权非常弱；–渠道层数多使手机售价降低困难，手机厂商的竞争力减弱；–厂商与消费者距离较远，厂商得到的市场信息不充分或滞后–渠道利益关系复杂，渠道冲突多国际型手机厂商渠道初期的垂直关系生产商全国分销（代理）商Distributors最终用户Retailer地区经销商Dealers零售商Retailer零售商Retailer零售商Retailer零售商Retailer区域经销商Dealers区域经销商Dealers地区经销商Dealers地区经销商Dealers运营商Distributors渠道变化和衍进渠道变化和衍进•渠道形式的衍进–从“多层级”到“扁平化”：从多层级渠道，到混合渠道。扁平化的核心，就是在弱化代理商的作用渠道初期的垂直关系渠道关系衍进中，正在复杂化、需要关注和思考的是垂直关系的变化渠道扁平化后的垂直关系生产商分销（代理）商Distributors经销商Dealers零售商Retailer生产商全国分销（代理）商Distributors最终用户Retailer地区经销商Dealers零售商Retailer零售商Retailer零售商Retailer零售商Retailer区域经销商Dealers区域经销商Dealers地区经销商Dealers地区经销商Dealers运营商最终用户Retailer运营商全国代理商全国代理商国代分支机构国代分支机构手机独立店百货独立店家电独立店手机独立店百货独立店家电独立店手机连锁店家电连锁店百货连锁店手机连锁店家电连锁店百货连锁店用户用户省代/区代省代/区代地包地包厂家网络直销国产二三线品牌：金立长虹天宇等运营商自有/合作营业厅运营商自有/合作营业厅18.7%24.6%10.8%21.8%21.1%1-2%1-2%国产品牌为主NOKIAMOTO国外/国产品牌：7/3国外/国内:76/14N、SS、SE针对国美、苏宁迪信通大客户水货手机比例较高约占50％NOKIAMOTOSS国外品牌为主直供平台直供平台FD平台FD平台专卖店平台专卖店平台专卖店专卖店1%NOKIAMOTOSS运营商平台运营商平台网络购物代理商网络购物代理商厂商厂商电视购物代理商电视购物代理商渠道变革期的混合模式渠道变革期的混合模式•目前中国的手机分销渠道仍然是多种渠道并存•渠道趋向扁平化、多元化来源于市场研究分析•Nokia的多元扁平化渠道体系在未来渠道体系发展的趋势中相当典型直供45.2%FDFD运营商运营商全国代理商省份分支机构全国代理商省份分支机构终端用户终端用户零售业态结构专卖店平台专卖店平台专卖店(2.3%)专卖店(2.3%)运营商(24.3%)运营商(24.3%)家电连锁(12.7%)家电连锁(12.7%)通讯连锁(34.5%)通讯连锁(34.5%)通讯独立(23.5%)通讯独立(23.5%)其它(2.7%)其它(2.7%)捆绑全国代理（中邮普泰/天音/长远）全国代理（中邮普泰/天音/长远）25.1%29.7%22.6%4.8%22.6%24.9%27.4%来源于市场研究分析渠道变革期的混合模式渠道变革期的混合模式37.4%24.6%10.0%6.0%21.8%11.0%4.0%1.2%10.8%15.0%12.0%6.1%21.1%23.5%20.0%4.4%36.0%50.0%0.50%0.80%1.50%2%50.4%18.7%0%10%20%30%40%50%60%2004200720102012国代区/省代FD直供运营商平台专卖店TV/On-line手机分销渠道变动趋势（GSM）来源于市场研究分析渠道多元化，扁平化的趋势仍将渠道多元化，扁平化的趋势仍将•手机分销渠道变动趋势：•运营商定制渠道份额急剧上升，预计2012年达到50％；–运营商重组加剧运营商层面竞争，必然带动定制力度加强；•国代商向运营商平台、NFD平台职能的转变，全国代理渠道份额大幅度下降;•随着大型手机零售商的扩张和整合，直供渠道会保持较高的渠道份额；思考：导致渠道变革的动因思考：导致渠道变革的动因•商业模式的根本转变–从生产导向转变为消费者（需求）导向•理论性变革：4P到4C•实践性变革：终端为王–从最后100米，到零售终端话语权•渠道成员的利益博弈–各层级渠道成员谋求利润最大化•渠道利益关系的变革•渠道中的各层级利益团体为共同的利益展开合作•竞争环境不激烈或行销方式比较粗放•市场容量大或进入壁垒明显•各层级优势明显不均衡，有强势主导方（如：生产厂商或强势代理商）•单方制定规则，更层级共同遵守•渠道中的各层级利益团体以扩大各自的利益而形成冲突•所在市场的竞争环境激烈，呈现出典型的买方市场形态•各层级势力均衡，没有单方主导和单方规则•各方跨越层级界限，挤压上下游的利润空间•渠道中的各层级利益团体以自身的资源优势，通过博弈方式合作，谋求利益最大化•客户（顾客）导向，终端为王•以客户资源为核心，完全没有层级界限•资源均衡，利润均衡；资源优势，利润优势。1渠道迅速扩张导致秩序不佳，形成渠道管理盲区，整体渠道掌控力度不足•未受管控的批发体系形成了运营商的渠道管理盲区•在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系既降低了渠道效率，也降低了对运营商直管渠道的激励效果渠道冲突严重，渠道资源浪费，无法形成合力•一是渠道之间争夺相同客户。如社区经理、大客户经理和商客经理与呼叫中心之间的竞争，代理商与客户经理之间的竞争等。•二是代理商凭借拥有的渠道优势，控制客户资源和客户需求信息，增加了其与运营商讨价还价的筹码。•三是渠道之间跨区域销售，争夺客户。造成渠道冲突的最主要原因是各自追求利益最大化。渠道的沟通和销售能力如果滞后，就难以形成渠道优势，且可能产生大量客户投诉•销售功能:直接管理控制的渠道本身的零售比重不高，对用户的吸引力也不强;核心渠道的门店销售能力弱•对合作渠道的支撑能力不足•沟通功能:不同类型渠道向用户传达的信息不清晰;渠道的形象塑造没有形成显著的竞争优势阻断市场/客户信息流无法与竞争对手差异化合作渠道成为短板无法形成渠道合力阻断市场/客户信息流无法与竞争对手差异化合作渠道成为短板无法形成渠道合力•渠道内耗，破坏了渠道合力的形成•渠道的不良协作，无法有效给客户交付企业的优势产品；直接影响客户对整个企业的形象感知•渠道与企业的脱节，导致企业无法从这渠道获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态，从而制订有效市场、竞争策略的信息基础•渠道达不到企业预期的营销目标和质量要求，无法传达本企业的特色，与竞争对手渠道同质化•竞争对手肆意抢夺渠道资源•合作渠道不仅不能成为企业业务发展的有力支撑，还可能成为发展的短板，带来风险和拖滞23通过对渠道利益博弈的分析和扁平化过程的观察，我们不难发现：控制渠道，在渠道利益的博弈中获得主动•“客户关系管理”的效果–客户满意度如果有了5%的提高，企业的利润将加倍。•哈佛商业评论(HarvardBusinessReview)–一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。•XeroxResearch–2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。•YankeeGroup–93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。•AberdeenGroup–根据对那些成功地实现客户关系管理的企业的调查表明：•每个销售员的销售额增加51%•顾客的满意度增加20%•销售和服务的成本降低21%•销售周期减少了三分之一•利润增加2%•2个已知的事实–渠道不可避免存在着博弈–掌控客户，是在渠道博弈中，保持主动和优势的关键•另外2个事实–客户关系管理是非常好的方法–有人成功应用，有人应用失败，有人认为无法应用•一个人所周知的案例–王永庆买米的故事•实际作业中1种被误导的观点–客户关系管理，是公司的战略构想和公司整体行为。有专门的部门去执行，与我们渠道的实际工作无关。GRANDISONConsultingGRANDISONConsulting•客户关系管理确实需要形成以客户为中心的企业意识和行为•同样，企业的整体意识和行为，就是企业每个部门在实际工作中应有的意识和行为•那么：将客户关系管理的意识和方法应用到我们实际渠道工作中，从而掌控客户资源，在渠道博弈中获得主动权，是渠道管理的一种最佳方法零售终端（Retail）客户关系管理常识概念核心价值意义•广义:以“客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。•狭义:一对一营销客户忠诚客户人质客户离散客户提高销售额提高销售额增加利润率增加利润率建立忠诚度建立忠诚度提高客户满意程度提高客户满意程度对企业有好感对企业有好感定单减少定单减少客户忠诚度降低客户忠诚度降低关系消失关系消失停止合作停止合作零售终端（Retail）客户开发客户管理客户服务客户关系管理的基本内容客户开发客户管理客户服务客户分类信息管理客户辅导区域管理价格管理贡献评估客户激励客户协调客户投诉客户咨询55零售终端（Retail）客户价值客户关系管理应用客户需求客户忠诚客户价值提升关键客户重点客户一般客户维持客户客户数量80%20%利润提供是什么为什么如何做123客户价值:客户对企业的价值贡献度——客户价值的概念•资源利用•利润•竞争力•可持续发展判断客户价值对我们的意义•KA客户的标准•KA客户的评定方法•评定KA客户中常见误区•KA客户的分类如何判断客户价值行业影响指标财务指标团队指标业务指标谁是KA通信业KA243团队指标行业影响指标销量竞品销量门店业态门店面积商圈位置客流……财务指标KAKA1通信业KA243行业影响指标团队指标KAKA注册资本周转资金回款率……1业务指标团队指标业务指标财务指标KAKA1通信业KA432全国连锁卖场区域连锁卖场潜在区域重点客户……对公司认可度企业文化员工面貌员工技能……财务指标KAKA业务指标1通信业KA432行业影响指标KAKA客户价值客户关系管理应用客户需求客户忠诚客户价值提升•个人需求•企业需求¾纯个人需求¾