管理学原理-05组织原理

第五章组织原理本章学习内容：组织设计组织结构设计组织结构运行组织变革三九企业的组织设计和变革第一，创业阶段：“各级领导个人负责制”赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。第二，投产阶段：直线职能制“大职能，小部门”设立了开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。第三，强化经营阶段。销售：在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）（62个分支机构，销售网络共达3000多个）广告：建立三九广告传播公司印刷：创设九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。质量：从开发部独立出来，1992.3成立质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。企业文化：成立“两部”——人事部和党务部，1994年底合并为党务人事部研发：成立“两院”——撤销药厂开发部，设立的三九医药研究院，筹建三九医院。第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。多元化：建立西药生产基地（九新药业有限公司）、生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等）、生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。国际化：与外商合资建立生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂。1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部。一、组织和组织工作的含义组织（organization）由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。实体：明确的目的、人员、系统性组织工作（organizing）为了实现组织的目标，按照一定程序构建相应的分工协作体系，创立和完善组织要素合理配置和高效使用的系统运行机制的一系列活动。一个组织结构的创设过程。第一节组织与组织工作二、组织工作的内容组织结构设计目标分解和任务划分确定工作职责明确权责关系部门划分工作协调组织文化建设组织变革三、正式组织和非正式组织组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨（一）正式组织和非正式组织正式组织是指经过精心设计的，为了到达一定目标而按一定程序建立的、具有明确的职责关系和协作关系的群体。非正式组织是指人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的群体。（二）非正式组织的影响积极：加强组织的信息沟通，满足成员的心理需要，增强组织的凝聚力，协助正式组织实现组织目标，制造良好的舆论环境，及时解决成员的困难，提高士气消极：在目标冲突下对正式组织不利；产生抵触情绪，形成对立面；影响工作效率；传播谣言等•假如你作为某一正式组织的领导，你如何处理与非正式组织的关系？课中思考（三）对待非正式组织的策略正视非正式组织的客观存在，引导其发挥积极作用（一分为二、无害支持、为我所用）改善正式沟通渠道（提高组织的凝聚力，保证组织成员之间能有有效的沟通）培养团队协作型的组织文化，引导非正式组织的发展方向（引导和建立非正式沟通机制，管理者应尽可能参与非正式组织的活动）第二节组织设计一、组织设计的概念组织设计根据组织发展的需要，对组织的结构和运行机制的设计、建立或调整进行规划的过程。组织设计的结果组织结构图——组织内部的各种机构、职位、相互关系组织结构图范例.doc职务说明书公司——职位名称、主要任务、工作关系公司职务说明书范本.doc二、组织结构设计（一）组织设计的程序关键步骤相关的组织要素目的将若干职位组合为部门把个人工作合为一体部门化分配协调组织的资源，达成组织目标整合人员与工作协调判定需要完成的具体工作劳动分工把组织的任务划分成可由各个职位完成的工作分配权力层次等级分派工作职责并授予相应权力（二）任务划分——职位设计职位设计的依据——专业化分工将同一系列工作活动交由某一人执行，专业化会创造出专业的员工职位设计的发展：职位扩大化职位丰富化职位轮换工作团队（三）部门划分——部门化部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可管理单位的过程。部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地达到组织的目标。1、按职能不同划分2、按产品不同划分：3、按地区不同划分：4、按顾客不同划分5、按产品生产过程或服务提供过程不同划分：课中思考：隧道视野生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？部门化的发展趋势：顾客部门化的重要性逐渐提高；利用跨部门的团队或任务编组来弥补僵固部门化的不足（四）层次划分——管理幅度1、管理层次与管理跨度管理幅度：某一管理者可以有效地监督、管辖的直接下属的数量。管理层次：组织中职位等级的数目。在同一个组织中，较大的组织幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度则意味着较多的管理层次。2、管理层次与管理幅度的关系扁平式结构：幅度大，层次少直式结构：幅度小，层次多例如：一个销售部经理，下设25名销售员，其结构为：销售经理25名管理幅度如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？此时管理幅度为多少，管理层次为多少？销售经理地区经理1地区经理2办公室主任业务员业务员业务员业务员秘书办事员销售经理的管理幅度为：（）地区经理管理幅度为：（）管理层次为：（）3、影响管理幅度的因素上下级的工作能力任务的种类组织沟通的途径授权的情况计划的完善程度组织的稳定性管理跨度的发展趋势：加宽四、组织设计决策（一）组织设计的基本形态严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织机械式组织（二）组织结构设计的权变因素1、环境环境影响组织职位设计、部门划分和层级划分(1)对职务和部门设计的影响。社会分工方式的不同，决定了组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门的不一样。(2)对各部门关系的影响。环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同，从而组织的工作重点及各部门的重要程度亦有所差别。(3)对组织结构总体特征的影响。稳定的环境，要求设计出一种各部门权责关系相对固定、等级结构严密的稳固的组织结构；而多变的环境则要求设计出一种灵活的组织结构。2、战略“结构应当服从战略”钱德勒对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料得出——公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化不同的战略要求不同的业务活动，从而影响职务的设计（创新、模仿、成本最低）；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因而要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。3、技术伍德沃德有关技术与结构的研究小批量与单位生产方式：由进行定制产品（如定制服装或特定设备等）生产的单位或小批生产者组成。→有机式结构大批量生产方式：包括大批和大量生产的制造商，它们提供诸如冰箱和汽车之类的产品。→机械式结构连续生产方式：如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。→有机式结构一般来说，技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征信息技术的应用，“信箱之门的敞开”4、规模彼得·布劳和斯蒂芬·P·罗宾斯组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职能化程度等方面的分化程度随之提高但组织规模对组织结构的影响程度会减弱如：2000名增加500人300名增加500名凯伦的组织发展的五阶段论创业阶段。职能发展阶段。分权阶段。参谋激增阶段。再集权阶段。五、组织结构的类型（一）直线制特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：简单易行、权力集中、责任明确、命令统一、决策迅速、维持成本低缺陷：缺乏横向联系；权力完全集中于一人，存在风险，对成长后的组织不适用（二）职能制特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：发挥职能机构的专业管理作用；减轻直线主管负担缺陷：多头领导；不利于明确划分直线人员与职能部门的责权在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。（三）直线职能制特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权缺陷：直线与参谋间的矛盾优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。绝大多数的企业都采取这种组织结构形式（四）事业部制特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于培养高级管理人才缺陷：机构重叠，管理效率较差，内耗大适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。（五）矩阵结构特点：按职能划分的部门和按产品(或项目)划分的小组相结合（项目经理和职能经理）优点：有利于各部门之间的沟通，信息流动、传递快，有利于任务的完成缺陷：容易形成双重领导；组织关系较复杂；临时性容易导致人心不稳适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织HP的“走动式管理”矩阵管理对惠普的客户关系产生了一些消极影响。销售人员的决定权的确不大，因为在这个矩阵式组织中他们实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，并不是一个部门就能赋予其拍板权的。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。惠普在技术研发方面有很强实力，但销售人员的工作却无法很好地开展，责任并不在于他们，而是内部过于复杂的指挥结构。CEO马克·赫德对惠普固有的矩阵式管理进行大刀阔斧改革,他解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力。在这个被强化了的公众平台上，这些业务单位可以很大程度地在人事、财务、研发等方面共享资源，可以随时调动公众平台上的数据为己所用。这样一来，整个企业部门与其业务相关的成本控制比例就由原来的30%上升到大约70%。HP的股价两年内飙升84.47%，远高于同行业平均水平。（六）团队结构整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队组成，组织以松散、分散的方式管理。对团队实行放权，团队内部打破部门界限和职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。（七）网络结构优点：更大的灵活性和应变能力缺点：不利于控制，不利于技术保密适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织横向边界纵向边界外部边界工作专门化和部门化跨职能团队组织层级组织与其供应商、顾客、其他利益相关者的隔墙跨层级团队、参与式决策战略联盟形成打破（八）无边界组织第三节组织结构的运行一、职位、职权、职责职位：在组织机构中执行一定职务的位置职责：接受职务时必须履行的责任或义务职权：职务范围内的管理权限。所有的管理者想要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。二、职权的类型（一）职权的类型123直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。参谋职权参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。职能职权职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理单位2经理采购人事采购运作运作人事直线职权参谋职权直线与参谋职权（二）直线与参谋的关系直线部门：对组织目标的实现负有直接责任或直接