项目管理基础知识培训

1项目管理通用基础知识21项目管理由来及当前发展2项目管理基本概念与定义3项目管理过程与知识体系4项目管理过程组要点介绍5项目管理常用工具和技术3目录1.项目管理起源及当前发展1.1.项目管理起源1.2.项目管理在国外的发展1.3.项目管理在国内的发展2.项目管理基本概念与定义3.项目管理过程与知识体系4.项目五大过程组要点41.项目管理起源及其当前发展1900年前后，Henry.L.Gantt发明甘特图，监督和控制项目进展；1931年：KarolAdamiecki研制出协调图，与此同时，工程项目和军事项目中广泛采用里程碑系统；20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术，在各种方法中，最为有效和方便的技术莫过于网络计划技术；1965年，国际项目管理协会IPMA成立；1969年，美国项目管理学会(PMI)成立，全球最大的项目管理组织；1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证,从而成为全球最权威的认证考试。51.项目管理起源及其当前发展曼哈顿计划：历时3年（1942-1945）耗资,约20亿美元，20多万人参与。曼哈顿计划执行过程中，负责人L.R.格罗夫斯和R.奥本海默应用了项目管理的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后项目管理科学的形成和发展。61.项目管理起源及其当前发展1.1.项目管理的起源阿波罗登月计划：历时约11.5年（1961.5-1972.12），共耗资255亿美元，大约有40万人和2万多家企业、研究机构参加。阿波罗的成功，不仅为后来的航天计划奠定了技术基础，而且使项目管理风靡全球，也使NASA成为项目管理理论和实践的引领者。71.项目管理起源及其当前发展项目管理在中国的发展20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广网络计划技术并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”20世纪80年代,随着现代化管理方法在我国的推广应用，促进了统筹法在项目管理过程中的应用，主要应用在国防和建筑业1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，成为IPMA之团体会员，其前身是华罗庚教授创建的“统筹法－优选法学会”。2000年：PMP认证进入中国；2001年：IPMP认证进入中国；2002年：劳动部推行“项目管理师”资质认证CPMP。81.项目管理起源及其当前发展长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益，美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程，如NASA（航空航天项目）、SEI（国家软件采购项目质量标准制定）；项目管理形成标准化管理：PMIProjectManagementInstitute、IPMAInternationalProjectManagementAssociation；项目管理形成职业化管理：项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管理基本素质的人员担当项目管理工作。9目录1.项目管理起源及当前发展2.项目管理基本概念与定义2.1.项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系2.2.项目管理介绍2.3.项目经理角色的定位与介绍2.4.PMO特点与类型2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.6.项目阶段与项目生命周期介绍3.项目管理过程与知识体系4.项目五大过程组要点介绍102.1.1.项目、项目集、项目组合的定义项目（Project）：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。项目集（program）：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目组合（Portfolio）：是指为了实现战略业务目标，而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。2.1.项目、项目集、项目组合的定义及相互关系112.1.2.项目的特点项目渐进明细临时性独特性有明确的起点和终点可能因多种原因而结束目标已经达到目标不能达到需求不再存在并不意味着一定持续时间短所创造的产品、服务、成果一般不具有临时性项目目标：从方向性大目标到具体小目标产品范围：从粗到细的产品功能项目范围：项目章程-项目范围说明书-WBS分解项目计划：控制性-操作性独特的可交付物有形的产品；无形的能力；其他成果；项目之间重复或相似的东西，不能改变项目的独特性2.1.项目、项目集、项目组合的定义及相互关系122.1.3.项目、项目集、项目组合三者之间的关系2.1.项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系项目组合包括项目、项目集、子项目组合和运营管理工作。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都是通过项目组合与组织战略规划联系在一起。132.1.3.项目、项目集、项目组合三者之间的关系2.1.项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系142.2.1.项目管理的定义2.2.项目管理介绍工具以满足项目的需求（目标）知识技能技术应用于项目活动152.2.2.项目管理的内容2.2.项目管理介绍识别需求分析需求，权衡不同干系人的要求；分析需求，权衡相互竞争的分目标；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；建立明确、具体和现实的项目目标；把项目目标转化为项目计划，组建团队实施；在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通；为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。162.2.2.项目管理的内容2.2.项目管理介绍平衡相互竞争的项目制约因素范围质量进度预算风险客户满意资源项目团队的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。172.3.1.项目干系人介绍2.3.项目经理角色的定位与介绍定义：包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。职权和责任随项目周期的进展而变化对哪个项目目标最重要有不同看法；持续识别干系人，理解他们对项目的影响。项目干系人的分类182.3.项目经理角色的定义与介绍定义：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的责任•任务需求•团队需求•个人需求项目经理的能力•知识能力——项目经理对项目管理的理解程度•实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么；•个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式；项目经理的人际技能•领导力•团队建设•激励•沟通•影响力•决策能力•政治和文化意识•冲突管理•建立信任•谈判2.4.1.PMO定义2.4.PMO特点与类型定义：PMO即项目管理办公室，是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。从提供项目管理支持到直接管理项目；PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要；参与共享资源或专用资源的选择、管理和调动512.4.2.PMO的类型2.4.PMO特点与类型支持型：不走寻常路顾问角色，提供各种支持控制型：一切皆有可能不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从；指令型：我的地盘我做主直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高2.4.3.PMO的职责2.4.PMO特点与类型管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）对跨项目的沟通进行协调PMO资源培训政策审计沟通标准2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系愿景战略和目标项目运营创造新价值，效果为先提高创造价值的能力，效率为先一次性首创业务持续的日常业务2.5.1.项目和运营之间的关系2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.1.项目管理和运营管理项目管理运营管理区别目的实现目标，结束项目持续运营时限临时性，有明确的终点持续性追求交付成果驱动效率驱动管理过程变更多、风险多、渐进明细规范化、标准化、程序化联系共同点由人来做；受制约因素限制；需要规划、执行和监控；为了实现组织的目标和战略目标成果在每个时点，可交付成果和知识在项目和运营中转移资源项目开始时，资源从运营转移到项目；当项目将近结束时，资源从项目转移到运营2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织——OPM3OrganizationalProjectManagementMaturityModel第4级：持续改进级第3级：可控制级第2级：可测量级第1级：标准化OPM3目标：帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织基于项目的组织（PBO，Project-basedorganizations）定义：建立临时机构来开展工作的各种组织形式作用：减轻组织中的层级主义和官僚主义，考核工作成败的依据是最终成果；组织战略为项目管理提供指导和方向如果组织战略与项目目标存在潜在冲突，通常由项目发起人、项目组合经理或项目集经理来识别，并向项目经理通报情况。2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——职能型2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织优点缺点便于对专家进行管理职能工作容易优先于项目工作团队成员只有一个上级与其他职能部门之间没有沟通有利于专业技术的提高忽视其他职能部门在项目上的利益为员工提供一个职业发展的良好平台，员工的职业路径清楚没有全职的项目经理，项目经理没有权力项目成员可以同事从事日常工作和项目工作，具有在两者之间协调上的灵活性没有项目管理的职业发展前景同一职能部门内的协调和沟通比较容易同一职能部门内可以对自己专业范围内的问题做出迅速有效的反应组织架构——职能型2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——项目型2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——项目型优点缺点项目组织简单有效项目结束后，成员无“家”可归项目经理的权力充分不利于成员的专业技术发展（成员因专注于项目工作，而失去与项目外同行沟通的机会）项目成员忠于项目重复配置设备和人员沟通更有效资源使用效率低决策速度快职能部门对项目无动于衷便于项目团队建设2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——弱矩阵型2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——弱矩阵型2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——平衡矩阵型2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——强矩阵型2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——矩阵型优点缺点有专职项目经理结构复杂、沟通复杂、管理难度大项目经理对资源有一定程度的控制项目成员有一个以上的老板能取得职能部门的支持项目经理与职能经理之间的权力斗争资源使用效率高项目工作与职能工作对资源的争夺促进跨部门的协调职能部门之间的斗争（为争夺项目利益）有利于横向信息流通需要大量的规章制度和程序项目团队成员有“家”（与项目型组织比较）项目经理对项目成员没有足够的权力2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——组织结构对项目的影响职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的职权很少或没有小小到中中到大大到几乎全权可用的资源很少或没有少少到中中到多多到几乎全部项目预算控制者职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人