管理学原理06领导原理

第六章领导原理本章学习内容：领导职能领导理论领导艺术鹦鹉的价值一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。第一节领导概述一、领导和管理（一）领导的含义(P141)领导（leader）：组织中确定和实现组织目标的首领。领导工作/领导职能（leading）：指导和影响下属为实现组织目标而共同努力的行为导向和人力资源整合活动。领导职能包括激励下属、指导他人、选择最有效的沟通渠道、解决冲突。（斯蒂芬·罗宾斯）思考：领导工作管理工作（？）领导者必然是管理者（?）管理者不一定是领导者（?）（二）领导与管理的联系和区别（1）职能范围不同：管理职能——管人、财、物等领导职能——管人领导职能是管理职能的一部分（2）权力来源不同：管理者——正式的职位权力（组织任命）领导者——更多来自于非职位权力（组织任命或群体自发产生）（3）工作重点不同：管理工作——为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运转领导工作——为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面领导工作管理工作（√）领导者必然是管理者（×）管理者不一定是领导者（√）在理想的情况下，组织的管理者应当是领导者，而组织的领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。二、领导权力来源与构成（一）权力的实质权力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。（二）领导权力的来源与构成职位权力：由上级和组织所赋予的，并由法律、制度等明文规定的权力。一般与职位相联系。非职位权力：来自于领导者个人的权力，产生于领导者自身的某些特殊条件。与职位没有关系，它所产生的影响是组织成员发自内心的敬重与服从。职位权力：(P142)法定权：组织正式授予领导者一定的职位，使其有权向下发号施令。强制权（惩罚权）：运用惩罚使人服从的权力。奖赏权：运用奖励，鼓励下属积极性的权力。非职位权力(P142)专长权：领导者具有专门知识、特殊技能、或学识渊博，而获得下属的尊重和佩服所产生的影响力。感召权（模范权）：领导者因领导作风、思想品质、道德修养所带来的德高望重的影响力。思考：为什么人一走,茶就凉?为什么技术部门的领导难当?（三）职权与权力：一个人在在组织中晋升得越高就越向权力核心靠拢；但一个人未必需要取得职权才能产生权力，人们可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。例：秘书、高层有亲戚朋友、拥有重要的技术财务会计营销人力资源生产研发权力核心职能职权层次权力三、领导效果的影响因素(P141)领导工作的效果=f（领导者，被领导者，环境）领导者的素质领导者的行为领导工作的效果被领导者特点环境的特点洋厂长施密特河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。……在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。持肯定意见的同志认为：……待遇按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。……利用业余时间写了26万字的《汽轮机厂管理改革方案》。河南省经委整理出厚达342页的《施密特管理经验谈》汇编集。来厂后推行“三件宝”管理：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。他的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣要用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。施密特在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了13%；质量—在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然他主观上想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。第二节领导理论领导者的素质领导者的行为领导工作的效果被领导者特点环境的特点性格理论行为理论权变理论一、领导性格理论内容：领导者的性格、素质、品质等方面的特征及其对领导有效性的影响。目的：研究什么样的人能成为有效的领导者。（一）吉赛利的观点（二）区分领导者与非领导者的特质（三）领导者素质（P144）（四）情商论（五）领导性格理论的评价（一）吉赛利的观点八种个性特征和五种激励特征（二）区分领导者与非领导者的特质斯蒂芬·罗宾斯：进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义（三）领导者素质思想品德素质知识素质技能素质心理素质身体素质（四）情商论20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的情商高情商等于好表现构成情商的五大因素自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）自我调节（调节自己的负面情绪）动机（人行动的动力、韧性）同情心（认知下属的感受和需要）社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）（五）领导性格理论的评价缺陷：在实践中并没有一套特质总能把领导者从非领导者中区分出来难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情境因素意义为组织提供了一些选拔领导者的依据二、领导行为理论内容：领导者的外在行为方式对领导有效性的影响。目的：找到有效领导者的关键行为因素，为如何培养领导者提供依据（一）三种领导方式理论（勒温）（二）领导连续统一体理论（坦南伯姆和施米特）（三）“工作中心”和“员工中心”理论（利克特）（四）二维四分图理论（俄亥俄州立大学）（五）管理方格图（布莱克和穆顿）（一）三种领导方式理论（艾奥瓦大学，勒温等）独裁型：集权、限制员工参与民主型：授权、鼓励员工参与放任型：给群体充分自由民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度。思考：下列情况更适合用哪种领导方式？领导救火制定防火方案对于在探究和实验过程中的科研人员在执行实验室危险化学物品操作规则时（二）领导连续统一体理论(P158)（坦南伯姆和施米特）领导者自已作决策，并宣布决策领导者向下属说明决策，并说服领导者作出决策允许提问领导者提出草案供下属讨论修改领导者提出问题征求意见作出决策领导者规定问题范围让下属决策领导者允许下属在职权范围内自由行动领导运用权力的范围下属自主的范围组织环境社会环境非主管人员影响主管人员影响（三）“工作中心”和“员工中心”理论（利克特）(P154)研究群体效率如何随领导者的行为变化而变化。划分两种领导类型：“以工作为中心”“以员工为中心”假设了四种管理方法：专制－命令式、温和－命令式、商议式、集体参与“集体参与”的管理方法与高群体生产率和高工作满意度正相关利克特的四种领导方式工作激励奖惩程度参与程度恐吓威胁和偶尔的报酬报酬和有形无形的惩罚报酬和极偶然的惩罚优厚的报酬启发自觉下层极少参与做决策向下级征求一些意见，授予一定的决策权下层参与做决策，控制过程散布在组织之中，低层完全参与控制重大决策上层制定，下层对具体问题有作决定的权力领导方式专制－命令式温和－命令式商议式集体参与式上下关系信任程度对下属无信心有主仆之间的依赖关系上下之间有相当的但不完全的信任有完全的信任自上而下的沟通部分上下双向沟通上下左右意见完全沟通上下双向沟通沟通（四）二维四分图理论（俄亥俄州立大学）(P156)领导行为的两个维度：“结构”：抓工作组织“关怀”：关心下属领导行为四分图高-高型领导者使下属的工作绩效和满意度更高，但并非所有情境中均如此。高关怀低结构高关怀高结构低关怀低结构低关怀高结构高高关怀低低结构（五）管理方格图（布莱克和穆顿）(P157)使用“关心人”和“关心生产”两个维度，在坐标轴上从1-9标度它们，划分81个小格。不足：没有回答如何使管理者成为有效的领导者，也没有研究证据支持9.9型管理方式在所有情境下都是最有效的。三、领导权变理论内容：研究领导者与被领导者的行为关系和组织环境的相互影响目的：在何种情境下应采用何种领导方式，回答“如果……那么……”（一）菲德勒权变理论（二）领导生命周期理论（赫塞和布兰查德）（三）路径—目标理论（罗伯特•豪斯）领导工作的效果=f（领导者，被领导者，环境）（一）菲德勒权变理论(P159)1、认为有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用的领导者风格，二是领导者能够控制和影响情境的程度。2、领导风格：任务导向型（低LPC）和关系导向型（高LPC）认为一个人的领导方式是固定不变的3、情境因素：领导者与下级的关系（好/坏）任务结构（明确/不明确）职位权力（强/弱）快乐87654321不快乐友善87654321不友善拒绝12345678接纳有益87654321无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作87654321不合作助人87654321敌意无聊12345678有趣好斗12345678融合自信87654321犹豫高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备菲德勒的“最难共事者”LPC问卷上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利适中不利有效的领导方式任务型关系型任务型4、菲德勒模型绩效关系取向任务取向好差5、结论：在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。提高领导的有效性的途径：替换领导者以适应情境；改变情境以适应领导者。6、不足：认为一个人的领导方式是固定不变的，不符合实际情况；领导者权变变量过于复杂和困难（二）领导生命周期理论(P160)（赫塞和布兰查德）认为成功的领导是